How do you improve collaboration between teams that avoid one another?

Verbeter de samenwerking tussen teams die elkaar uit de weg gaan door veilig, gestructureerd contact te creëren rond gezamenlijke werkzaamheden: maak het gezamenlijke doel duidelijk, stel beslissingsregels vast, organiseer korte, teamoverschrijdende rituelen en los wrijvingen in een vroeg stadium op door middel van begeleide gesprekken. Consistente, kleine gebaren herstellen het vertrouwen sneller dan één grote offsite.

Dit werkt het beste wanneer leidinggevenden silogedrag niet langer als een persoonlijkheidskwestie beschouwen, maar als een systeemprobleem: onduidelijke verantwoordelijkheden, tegenstrijdige prikkels en een overdaad aan communicatie. Wanneer teams weten wat ze samen moeten doen en hoe ze op een constructieve manier van mening kunnen verschillen, wordt samenwerking tussen teams de norm.

In de onderstaande vragen wordt uitgelegd waarom vermijdingsgedrag ontstaat, hoe je dit snel kunt herkennen en welke praktische werkwijzen ervoor zorgen dat teams daadwerkelijk op één lijn blijven.

Waarom gaan teams elkaar eigenlijk uit de weg?

Teams gaan elkaar uit de weg wanneer samenwerking te veel moeite kost: vergaderingen zijn tijdverspilling, oude conflicten komen weer naar boven of beslissingen worden later teruggedraaid. Dit vermijdingsgedrag is meestal een rationele reactie op onduidelijke prioriteiten, een gebrek aan psychologische veiligheid en zwakke communicatie tussen afdelingen, en niet het gevolg van een gebrek aan goede wil of professionaliteit.

In de praktijk betekent “we kunnen niet goed met hen samenwerken” vaak dat een van de volgende patronen zich heeft gevestigd:

Tegenstrijdige doelstellingen en maatstaven die lokale successen boven gezamenlijke resultaten belonen, waardoor samenwerking tussen teams onopgemerkt wordt afgeremd.
Verwarring over rollen waar niemand weet wie wat bezit, waardoor elk verzoek uitmondt in een onderhandeling.
Oud conflict dat nooit is opgelost, dus mensen beperken het contact tot een minimum om te voorkomen dat de situatie opnieuw uit de hand loopt.
Informatie-overload waarbij teams automatisch naar hun eigen kanalen terugkeren en niet meer luisteren naar wat er buiten hun eigen silo gebeurt.
Geringe psychologische veiligheid waar je je mening durft te geven, dus houden teams afstand en “blijven ze op hun eigen terrein”.”

Om silo’s te doorbreken, moet je er eerst vanuit gaan dat het systeem het gedrag heeft veroorzaakt, en vervolgens het systeem zo herontwerpen dat samenwerken gemakkelijker aanvoelt dan het uit de weg gaan.

Hoe kun je de werkelijke belemmeringen voor samenwerking snel in kaart brengen?

De snelste manier om een diagnose te stellen, is door één gezamenlijke workflow van begin tot eind in kaart te brengen en vast te stellen waar de overdrachten mislopen: onduidelijke input, onduidelijke beslissingen of onduidelijke escalatie. In 60 tot 90 minuten blijkt uit een gezamenlijke in kaartbrengingssessie of de belemmering ligt in een gebrek aan afstemming op de doelstellingen, onduidelijkheid over beslissingen, capaciteitsbeperkingen of onopgeloste conflicten op het werk.

Gebruik een beknopte, gestructureerde aanpak die feiten oplevert in plaats van meningen:

Kies één concreet resultaat waarbij het team op één lijn moet zitten, zoals bij een lancering, de overdracht naar een klant of een update over een interne verandering.
Geef een overzicht van de overdrachten en vraag bij elke stap: “Wat heb je van ons nodig om te slagen?”.
Beslissingspunten markeren en leg vast wie er beslist, wie er adviseert en wat “klaar” precies inhoudt.
Oppervlaktewrijving door te vragen: “Waar verliezen we tijd, moeten we werk overdoen of worden we voor verrassingen gesteld?”
Spreek één oplossing af Je kunt in de komende twee weken testen, in plaats van tien oplossingen die je nooit implementeert.

Als het gesprek steeds in een vicieuze cirkel terechtkomt, is dat een teken dat het probleem niet bij het proces ligt. Het gaat om vertrouwen, veiligheid of motivatie, en je moet dat eerst rechtstreeks aanpakken voordat je nog meer vergaderingen inplant.

Wat zijn de snelste manieren om het vertrouwen tussen teams te herstellen?

De snelste manier om het vertrouwen te herstellen, is door samen herhaaldelijk kleine successen te boeken: kleine toezeggingen, duidelijke opvolging en zichtbare waardering. Vertrouwen groeit wanneer teams in de dagelijkse praktijk betrouwbaarheid en respect ervaren, niet wanneer hen wordt verteld dat ze “meer moeten samenwerken”. Dit vermindert ook conflicten op het werk doordat misverstanden in een vroeg stadium worden voorkomen.

Begin met maatregelen waarmee vertrouwen in het dagelijkse gedrag meetbaar wordt:

Maak beloften kleiner en houd je eraan. Vervang vage uitspraken als “we nemen contact met je op” door een datum, een verantwoordelijke en een definitie van ‘klaar’.
Gebruik één gedeeld kanaal voor de gezamenlijke werkzaamheden, zodat de communicatie tussen de afdelingen transparant blijft.
Voer een reset van 15 minuten uit na een mislukking: wat is er gebeurd, wat hebben we ervan geleerd, wat gaan we de volgende keer anders doen.
Maak een onderscheid tussen intentie en impact in spannende momenten: erken de impact en verduidelijk vervolgens je bedoeling zonder je in de verdediging te schieten.
Gebruik termen die betrekking hebben op psychologische veiligheid zoals “Het is veilig om het te vragen” en “Laten we het testen, niet erover debatteren.”

Wanneer teams merken dat het uiten van hun mening niet tot verwijten leidt, gaan ze elkaar niet langer uit de weg en beginnen ze samen problemen op te lossen.

Hoe stel je gezamenlijke doelstellingen en beslissingsregels vast voor alle teams?

Stel gezamenlijke doelen vast door één gezamenlijk resultaat, twee tot vier gezamenlijke succescriteria en een eenvoudig besluitvormingsmodel te definiëren dat terugdraaiingen voorkomt. De afstemming binnen het team verbetert wanneer elk teamoverschrijdend project antwoord geeft op drie vragen: wat willen we samen bereiken, wie beslist wat, en hoe gaan we snel om met meningsverschillen?.

Een praktisch sjabloon voor samenwerking tussen teams ziet er als volgt uit:

Gedeeld resultaat: één zin waar beide teams blij mee zouden zijn als die werkelijkheid zou worden.
Succesindicatoren: een klein aantal indicatoren waarop beide teams invloed kunnen uitoefenen, geen ‘vanity metrics’.
Beslissingsregels: wie neemt de uiteindelijke beslissing, wat moet er worden geraadpleegd en wat is de termijn voor het nemen van beslissingen?.
Afwegingsprincipes: waar je prioriteit aan geeft als doelen met elkaar in conflict zijn, bijvoorbeeld snelheid boven perfectie of impact op de klant boven intern gemak.
Escalatieprocedure: wanneer moet er worden geëscaleerd, naar wie, en welke informatie moet daarbij worden vermeld.

Deze structuur zorgt ervoor dat er minder politiek in het spel is, omdat “wie heeft er meer macht” wordt vervangen door “wat hebben we afgesproken dat er zou gebeuren”. Het is een van de meest betrouwbare manieren om silo’s te doorbreken zonder dat dit tot meer bureaucratie leidt.

Welke samenwerkingsrituelen zorgen er daadwerkelijk voor dat silogedrag wordt teruggedrongen?

De beste samenwerkingsrituelen zijn kort, vinden regelmatig plaats en zijn gekoppeld aan concreet werk: wekelijkse teamoverschrijdende planning, een gezamenlijke risicobeoordeling en luchtige retrospectieven. Deze rituelen gaan silogedrag tegen, omdat ze voorspelbare contactmomenten creëren voor communicatie tussen afdelingen, duidelijkheid scheppen over de verantwoordelijkheden en conflicten in een vroeg stadium signaleren, voordat deze tot vermijdingsgedrag leiden.

Gebruik rituelen die aansluiten bij het soort werk dat jullie samen doen:

Wekelijkse afstemming van 15 minuten: belangrijkste prioriteiten, afhankelijkheden en één beslissing die deze week genomen moet worden.
Afhankelijkhedenoverzicht: een eenvoudige lijst met “wat we van hen nodig hebben” en “wat zij van ons nodig hebben”, met data en verantwoordelijken.
Pre-mortem: vraag jezelf vlak voor een belangrijk moment af: “Hoe zou dit mis kunnen gaan?” en stel preventieve maatregelen vast.
Demo of presentatie: teams brengen hun voortgang in begrijpelijke taal onder de aandacht om aannames en herwerk te beperken.
Retro, maar dan met één verandering: sluit elke cyclus af door één gedrag te kiezen dat je wilt behouden en één dat je wilt veranderen, en test dit vervolgens.

Rituelen werken als ze kleinschalig en consistent blijven. Als een ritueel niet binnen een maand tot duidelijkere beslissingen of snellere resultaten leidt, pas het dan aan in plaats van deelname af te dwingen.

Hoe X bijdraagt aan de samenwerking tussen teams die elkaar uit de weg gaan

Wij helpen teams om de samenwerking tussen teams weer op te bouwen door vermijdingsgedrag om te zetten in praktisch, herhaalbaar gedrag: duidelijkere communicatie, veiligere feedback en gedeelde verantwoordelijkheid. Onze aanpak maakt gebruik van zakelijke humor en facilitering om defensief gedrag te verminderen, de afstemming binnen het team te versnellen en het doorbreken van silo’s haalbaar te maken in de praktijk, niet alleen op papier.

Modules over een positieve bedrijfscultuur die het vertrouwen, de duidelijkheid, het gevoel van betrokkenheid en de samenwerking versterken door middel van alledaags gedrag via Positieve cultuur.
Workshops op basis van improvisatie die training, waarbij luisteren, je aanpassen en elkaar in een goed daglicht stellen centraal staan, is speciaal ontwikkeld voor moderne communicatie tussen afdelingen bij onze workshops.
Formules voor teambuilding die snel gezamenlijke successen opleveren en relaties een nieuwe impuls geven, waaronder interactieve ervaringen van teambuilding.
Professionele begeleiding en facilitering dat ervoor zorgt dat gesprekken tussen teams productief, doelgericht en menselijk blijven door middel van Een enorme opleving voor het bedrijfsleven.

Als twee teams binnen uw organisatie in een patroon van ontwijkend gedrag vastzitten, neem dan contact op met X om een sessie op te zetten die aansluit bij uw doelstellingen, uw bedrijfscultuur en de manier waarop uw medewerkers in de praktijk met elkaar samenwerken.

Veelgestelde vragen

Wat moeten we doen als een team weigert mee te doen aan rituelen waarbij meerdere teams betrokken zijn?

Begin klein en maak het makkelijker om ja te zeggen: nodig één vertegenwoordiger uit voor een “afhankelijkheidscontrole” van 15 minuten die verband houdt met een concreet resultaat. Deel van tevoren een eenvoudige agenda (prioriteiten, belemmeringen, één besluit). Als ze nog steeds weigeren, escaleer het dan als een systeemprobleem: vraag leidinggevenden om de prikkels op elkaar af te stemmen en te verduidelijken welke samenwerking nodig is voor het gezamenlijke resultaat – en begin vervolgens opnieuw met een pilot met een vast tijdsbestek.

Hoe pakken we samenwerking aan als teams op afstand werken of zich in verschillende tijdzones bevinden?

Ontwerp in de eerste plaats met het oog op asynchroon werken: gebruik één gezamenlijke werkruimte (kanaal + document/bord), leg beslissingen vast met de verantwoordelijke en de deadline, en vervang lange vergaderingen door korte “beslissingsvensters”. Zorg voor één overlappend live contactmoment (15–25 minuten per week) voor de paar punten die echt een realtime bespreking vereisen, en wissel de vergadertijden af om de lasten eerlijk te verdelen.

Wat is een eenvoudige manier om de eigendomsverhoudingen duidelijk te maken zonder dat dit tot bureaucratie leidt?

Gebruik een beknopt overzicht in RACI-stijl voor de specifieke workflow die je in kaart hebt gebracht: wijs voor elke overdracht of beslissing één “direct verantwoordelijke” aan, één “eindbeslisser” en de twee tot drie rollen die geraadpleegd moeten worden. Beperk het tot één pagina, evalueer het na twee weken en werk het bij op basis van wat er daadwerkelijk is gebeurd – niet op basis van wat je zou willen dat er was gebeurd.

Hoe kunnen we vaststellen of het probleem te wijten is aan het proces of aan een onopgelost conflict?

Let op terugkerende patronen: als hetzelfde probleem weer de kop opsteekt nadat je de stappen en verantwoordelijken hebt verduidelijkt, of als gesprekken steeds weer uitmonden in beschuldigingen, sarcasme of ontwijkend gedrag, is er waarschijnlijk sprake van een conflict of een veiligheidsprobleem. Test dit door elk team afzonderlijk te vragen: “Wat vermijd je te zeggen tijdens gezamenlijke vergaderingen?” Als de antwoorden emotioneel of op relaties gebaseerd zijn, plan dan een begeleid gesprek waarin de nadruk ligt op de impact, afspraken en het gewenste gedrag, voordat je verdere processen toevoegt.

Wat moeten leidinggevenden anders doen om te voorkomen dat ze silogedrag blijven belonen?

Breng prikkels en aandacht op één lijn: voeg één gezamenlijke maatstaf toe die gekoppeld is aan het gezamenlijke resultaat, erken publiekelijk dat initiatieven door verschillende teams worden doorgezet, en stop met het prijzen van ‘heldhaftige’ noodoplossingen die andere teams omzeilen. Maak escalatie veilig door het vroegtijdig signaleren van risico’s te belonen, en stel beslissingsregels vast (wie beslist, tegen wanneer) voor elk teamoverschrijdend initiatief, zodat terugdraaiingen niet de norm worden.

Hoe kunnen we een begeleid gesprek voeren als de sfeer gespannen is, zonder dat het uitloopt op een beschuldigingsronde?

Hanteer een strakke structuur: (1) spreek het doel en het gezamenlijke resultaat af, (2) stel basisregels vast (geen onderbrekingen, spreek met impact, ga uit van positieve bedoelingen maar benoem de gevolgen), (3) laat beide partijen aangeven “Wat we nodig hebben / Wat we kunnen bieden”, (4) leg 2–3 concrete afspraken vast met verantwoordelijken en data, en (5) plan over twee weken een follow-up van 15 minuten in om te bekijken of het gedrag is veranderd.

Wat zijn de eerste tekenen dat de samenwerking verbetert, en hoe meten we dat?

Let op operationele signalen: minder onverwachte koerswijzigingen, snellere beslissingen, minder herhalingscycli en duidelijkere overdrachten. Houd gedurende een maand twee tot drie eenvoudige maatstaven bij – bijvoorbeeld de doorlooptijd van beslissingen, het aantal taken dat opnieuw moet worden geopend vanwege ontbrekende input, en de tijdige oplevering van afhankelijkheden. Koppel deze maatstaven aan een korte peiling na afloop van de rituelen: “Heeft dit het werk deze week gemakkelijker gemaakt? (Ja/Nee/Waarom)”, zodat verbeteringen op de realiteit blijven gebaseerd.

Een enorme opleving voor het bedrijfsleven

Hoe kun je de samenwerking verbeteren tussen teams die elkaar uit de weg gaan?