{"id":4213,"date":"2026-09-22T08:00:00","date_gmt":"2026-09-22T08:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/boomforbusiness.com\/?p=4213"},"modified":"2026-08-17T08:32:01","modified_gmt":"2026-08-17T08:32:01","slug":"why-dont-departments-within-large-companies-work-together","status":"publish","type":"seoai_post","link":"https:\/\/boomforbusiness.com\/fr\/blog\/why-dont-departments-within-large-companies-work-together\/","title":{"rendered":"Pourquoi les services au sein des grandes entreprises ne collaborent-ils pas entre eux ?"},"content":{"rendered":"<p>Au sein des grandes entreprises, les services ne collaborent souvent pas entre eux, car l'organisation encourage involontairement le cloisonnement : chaque \u00e9quipe optimise ses propres indicateurs cl\u00e9s de performance (KPI), ses budgets, ses outils et ses d\u00e9lais, ce qui donne l'impression que la collaboration est lente, risqu\u00e9e et peu gratifiante. Au fil du temps, ces choix entra\u00eenent <strong>silos organisationnels<\/strong> l\u00e0 o\u00f9 l'information et la confiance cessent de circuler.<\/p>\n<p>Ce probl\u00e8me se manifeste surtout dans les organisations de taille moyenne \u00e0 grande, caract\u00e9ris\u00e9es par des structures complexes, une organisation matricielle et le t\u00e9l\u00e9travail, o\u00f9 <strong>communication interne<\/strong> repose sur des passerelles entre de nombreux acteurs. Lorsque les dirigeants ne s\u2019attachent pas \u00e0 d\u00e9finir des objectifs communs, m\u00eame les \u00e9quipes les mieux intentionn\u00e9es finissent par se d\u00e9solidariser.<\/p>\n<p>Les questions ci-dessous permettent d'analyser les causes profondes et les solutions concr\u00e8tes qui permettent d'am\u00e9liorer <strong>collaboration interfonctionnelle<\/strong> et <strong>culture d'entreprise<\/strong> sans ajouter de r\u00e9unions suppl\u00e9mentaires.<\/p>\n<h2>Quelles sont les causes des cloisonnements entre les services dans les grandes entreprises ?<\/h2>\n<p>Les silos organisationnels apparaissent lorsque les \u00e9quipes d\u00e9veloppent une forte coh\u00e9sion interne mais entretiennent des liens externes faibles, g\u00e9n\u00e9ralement parce que la structure, les processus et la culture poussent les collaborateurs \u00e0 donner la priorit\u00e9 \u00e0 leur propre service. Les silos se renforcent lorsque l'information reste cloisonn\u00e9e, que les d\u00e9cisions sont prises en parall\u00e8le et que les \u00e9quipes ne partagent ni objectifs, ni langage commun, ni responsabilit\u00e9 partag\u00e9e.<\/p>\n<p>Dans la pratique, les cloisonnements r\u00e9sultent rarement d'une mauvaise intention. Ils d\u00e9coulent de forces pr\u00e9visibles qui s'amplifient avec le temps :<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Sp\u00e9cialisation<\/strong> ce qui entra\u00eene des diff\u00e9rences de vocabulaire et de priorit\u00e9s entre les diff\u00e9rents services<\/li>\n<li><strong>Budgets distincts<\/strong> qui font que la collaboration est per\u00e7ue comme un co\u00fbt plut\u00f4t que comme un investissement<\/li>\n<li><strong>Fragmentation des outils<\/strong> alors que chaque service utilise des syst\u00e8mes et des tableaux de bord diff\u00e9rents<\/li>\n<li><strong>Complexit\u00e9 matricielle<\/strong> qui brouille les responsabilit\u00e9s et ralentit la prise de d\u00e9cision<\/li>\n<li><strong>T\u00e9l\u00e9travail hybride<\/strong> qui r\u00e9duit les contacts informels entre les \u00e9quipes et favorise les malentendus<\/li>\n<\/ul>\n<p>Une fois ces sch\u00e9mas bien ancr\u00e9s, les \u00e9quipes commencent \u00e0 d\u00e9fendre leur temps et leur p\u00e9rim\u00e8tre d'intervention. Cette d\u00e9fense peut sembler \u00eatre un gage d'efficacit\u00e9 au sein d'un service, mais elle affaiblit la collaboration interfonctionnelle \u00e0 l'\u00e9chelle de l'entreprise.<\/p>\n<h2>En quoi les mesures incitatives et les indicateurs cl\u00e9s de performance (KPI) emp\u00eachent-ils les \u00e9quipes de collaborer ?<\/h2>\n<p>Les mesures incitatives et les indicateurs cl\u00e9s de performance (KPI) entravent la collaboration interfonctionnelle lorsqu\u2019elles privil\u00e9gient l\u2019optimisation locale au d\u00e9triment des r\u00e9sultats communs. Si un service est \u00e9valu\u00e9 sur la rapidit\u00e9, le co\u00fbt ou le volume de production, il \u00e9vitera naturellement tout travail n\u00e9cessitant un temps de coordination, m\u00eame si cette coordination am\u00e9liore le r\u00e9sultat global pour les clients ou les employ\u00e9s.<\/p>\n<p>Parmi les pi\u00e8ges courants li\u00e9s aux indicateurs cl\u00e9s de performance (KPI) qui favorisent la cr\u00e9ation de cloisonnements organisationnels, on peut citer :<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Indicateurs de r\u00e9ussite contradictoires<\/strong> telles que le chiffre d'affaires, qui est calcul\u00e9 sur la base des commandes, tandis que la prestation est mesur\u00e9e en fonction du taux d'utilisation<\/li>\n<li><strong>Objectifs \u00e0 court terme<\/strong> qui p\u00e9nalisent le temps consacr\u00e9 \u00e0 la coordination avec les autres \u00e9quipes<\/li>\n<li><strong>Tableaux de bord r\u00e9serv\u00e9s aux services<\/strong> sans indicateurs communs \u00e0 toutes les \u00e9quipes<\/li>\n<li><strong>Structures de primes<\/strong> li\u00e9es aux performances fonctionnelles plut\u00f4t qu'aux r\u00e9sultats de l'entreprise<\/li>\n<\/ul>\n<p>Une solution concr\u00e8te consiste \u00e0 d\u00e9finir un petit ensemble d'indicateurs communs qui n\u00e9cessitent une coop\u00e9ration, tels que le d\u00e9lai de lancement, le taux d'adoption, la qualit\u00e9 ou l'exp\u00e9rience des collaborateurs. Lorsque les dirigeants mettent en avant ces indicateurs communs et les rappellent \u00e0 chaque pointage, les \u00e9quipes commencent \u00e0 consid\u00e9rer la collaboration comme faisant partie int\u00e9grante de leur travail, et non comme une charge suppl\u00e9mentaire.<\/p>\n<h2>Quels sont les sch\u00e9mas de communication qui posent probl\u00e8me entre les services ?<\/h2>\n<p>La communication entre les services se d\u00e9t\u00e9riore lorsque les messages passent par trop d'interm\u00e9diaires, manquent de contexte ou parviennent trop tard pour influencer les d\u00e9cisions. Dans les grandes organisations, la communication interne se caract\u00e9rise souvent par un exc\u00e8s de diffusion et un manque de retour d'information ; ainsi, les \u00e9quipes prennent connaissance des annonces, mais ne partagent pas suffisamment t\u00f4t leurs hypoth\u00e8ses, leurs contraintes ou leurs compromis pour pouvoir collaborer efficacement.<\/p>\n<p>Soyez attentifs \u00e0 ces sch\u00e9mas de forte friction :<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Mises \u00e0 jour unidirectionnelles<\/strong> qui informent sans pour autant susciter de questions, de pr\u00e9occupations ou d'id\u00e9es<\/li>\n<li><strong>La charge de travail li\u00e9e \u00e0 la traduction qui p\u00e8se sur les responsables<\/strong> l\u00e0 o\u00f9 les responsables de premi\u00e8re ligne doivent r\u00e9interpr\u00e9ter la strat\u00e9gie sans b\u00e9n\u00e9ficier d'aucun soutien<\/li>\n<li><strong>Surcharge de r\u00e9unions<\/strong> qui remplace la clart\u00e9 par le \u00ab bruit \u00bb du calendrier et la fatigue d\u00e9cisionnelle<\/li>\n<li><strong>Diff\u00e9rentes d\u00e9finitions<\/strong> des m\u00eames mots, tels que \u00ab priorit\u00e9 \u00bb, \u00ab termin\u00e9 \u00bb, \u00ab urgent \u00bb ou \u00ab qualit\u00e9 \u00bb<\/li>\n<li><strong>L'escalade par d\u00e9faut<\/strong> car les \u00e9quipes ne disposent pas de moyens s\u00fbrs et rapides pour r\u00e9soudre les conflits<\/li>\n<\/ul>\n<p>Le travail hybride peut aggraver ces probl\u00e8mes, car il y a moins de moments informels permettant de dissiper les malentendus. Les \u00e9quipes ont besoin de points de d\u00e9cision plus clairs, d\u2019une harmonisation plus pr\u00e9coce et de boucles de communication bidirectionnelles plus structur\u00e9es afin que chacun puisse signaler les risques avant qu\u2019ils n\u2019entra\u00eenent un surcro\u00eet de travail.<\/p>\n<h2>Comment les dirigeants peuvent-ils am\u00e9liorer la collaboration interfonctionnelle dans la pratique ?<\/h2>\n<p>Les dirigeants am\u00e9liorent la collaboration interfonctionnelle en d\u00e9finissant des objectifs communs, des pouvoirs d\u00e9cisionnels clairs et des rythmes de fonctionnement simples qui font de la coop\u00e9ration la voie la plus facile. L'objectif n'est pas d'augmenter la communication, mais d'am\u00e9liorer la coordination : moins de surprises, des d\u00e9cisions plus rapides et une culture dans laquelle les \u00e9quipes r\u00e9solvent les probl\u00e8mes ensemble au lieu de d\u00e9fendre leurs fronti\u00e8res.<\/p>\n<p>Adoptez ces mesures concr\u00e8tes pour r\u00e9duire les cloisonnements au sein de l'organisation :<\/p>\n<ul>\n<li><strong>D\u00e9finir un objectif commun<\/strong> pour chaque initiative, chaque fonction peut r\u00e9p\u00e9ter la m\u00eame formulation<\/li>\n<li><strong>Pr\u00e9ciser la propri\u00e9t\u00e9<\/strong> en pr\u00e9cisant qui prend les d\u00e9cisions, qui apporte sa contribution et qui doit \u00eatre consult\u00e9<\/li>\n<li><strong>Harmoniser les mesures d'incitation<\/strong> en ajoutant au moins un indicateur cl\u00e9 de performance (KPI) commun qui n\u00e9cessite une collaboration entre les \u00e9quipes pour \u00eatre atteint<\/li>\n<li><strong>Cr\u00e9er une cadence l\u00e9g\u00e8re<\/strong> comme par exemple une r\u00e9union hebdomadaire de 30 minutes r\u00e9unissant diff\u00e9rentes fonctions, ax\u00e9e sur les d\u00e9cisions et les obstacles<\/li>\n<li><strong>Harmoniser les transferts<\/strong> avec des mod\u00e8les de cahiers des charges, d'exigences et d'\u00e9tat de pr\u00e9paration au lancement<\/li>\n<li><strong>Incarner la s\u00e9curit\u00e9 psychologique<\/strong> en r\u00e9compensant la prise de risques d\u00e8s le d\u00e9but et les retours d'exp\u00e9rience sinc\u00e8res<\/li>\n<\/ul>\n<p>Lorsque les dirigeants encouragent syst\u00e9matiquement ces comportements, <strong>culture d'entreprise<\/strong> On passe alors de la d\u00e9fense de son territoire \u00e0 l'instauration de la confiance. Cette confiance devient le v\u00e9ritable moteur de la gestion du changement, car les gens cessent d'attendre une certitude absolue et commencent \u00e0 collaborer malgr\u00e9 l'ambigu\u00eft\u00e9.<\/p>\n<h2>Comment les activit\u00e9s de coh\u00e9sion d'\u00e9quipe et les ateliers peuvent-ils r\u00e9duire les tensions entre les services ?<\/h2>\n<p>Les activit\u00e9s de coh\u00e9sion d'\u00e9quipe et les ateliers permettent de r\u00e9duire les tensions entre services en cr\u00e9ant des exp\u00e9riences communes qui r\u00e9tablissent la confiance, am\u00e9liorent l'\u00e9coute et \u00e9tablissent un langage commun pour les retours d'exp\u00e9rience et la r\u00e9solution des probl\u00e8mes. Lorsque les collaborateurs mettent en pratique ensemble leurs comp\u00e9tences en mati\u00e8re de collaboration, ils g\u00e8rent plus rapidement les conflits, interpr\u00e8tent les messages avec plus de pr\u00e9cision et se sentent plus \u00e0 l'aise pour poser des questions au-del\u00e0 des fronti\u00e8res entre services.<\/p>\n<p>Les formats les plus efficaces mettent l'accent sur les comportements r\u00e9els au travail, et non sur des activit\u00e9s ludiques impos\u00e9es. Privil\u00e9giez les sessions qui permettent de d\u00e9velopper :<\/p>\n<ul>\n<li><strong>\u00c9coute et capacit\u00e9 d'adaptation<\/strong> pour que les \u00e9quipes \u00e9changent entre elles plut\u00f4t que de se contenter d'exposer leurs propres arguments<\/li>\n<li><strong>Une communication claire<\/strong> afin que les mises \u00e0 jour soient d\u00e9ploy\u00e9es de mani\u00e8re coh\u00e9rente dans tous les services<\/li>\n<li><strong>Habitudes en mati\u00e8re de retour d'information<\/strong> qui permettent de remettre en question des id\u00e9es sans pour autant s'en prendre aux personnes<\/li>\n<li><strong>Normes communes<\/strong> telles que la mani\u00e8re dont les d\u00e9cisions sont prises et dont les d\u00e9saccords sont r\u00e9solus<\/li>\n<\/ul>\n<p>Les ateliers ax\u00e9s sur l\u2019improvisation peuvent s\u2019av\u00e9rer particuli\u00e8rement utiles, car ils permettent de d\u00e9velopper les m\u00eames comp\u00e9tences dont les \u00e9quipes pluridisciplinaires auront besoin en 2026 : rester concentr\u00e9 sur le moment pr\u00e9sent, s\u2019appuyer sur les contributions des autres et mettre ses collaborateurs en valeur. Lorsque ces comportements deviennent la norme, la communication interne s\u2019am\u00e9liore et la gestion du changement devient moins \u00e9puisante.<\/p>\n<h2>En quoi Boom For Business facilite-t-il la collaboration entre les services ?<\/h2>\n<p>Nous aidons les \u00e9quipes \u00e0 briser les cloisonnements organisationnels en associant un humour adapt\u00e9 au monde de l'entreprise \u00e0 des comp\u00e9tences pratiques en communication, afin que la collaboration interfonctionnelle devienne naturelle, rapide et humaine. Nos programmes permettent de cr\u00e9er un langage commun, de renforcer la confiance et de d\u00e9finir des m\u00e9thodes plus claires pour harmoniser les actions entre les services, en particulier dans le cadre de la gestion du changement et de la transition vers le travail hybride.<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Ateliers interactifs<\/strong> qui favorisent l'\u00e9coute, le retour d'exp\u00e9rience et la clart\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 des m\u00e9thodes issues de l'improvisation via <a href=\"https:\/\/boomforbusiness.com\/fr\/workshops\/\">nos ateliers<\/a><\/li>\n<li><strong>Modules de d\u00e9veloppement de la culture d'entreprise<\/strong> qui favorisent les comportements quotidiens permettant d'am\u00e9liorer la collaboration gr\u00e2ce \u00e0 <a href=\"https:\/\/boomforbusiness.com\/fr\/positive-culture\/\">Une culture positive<\/a><\/li>\n<li><strong>Des exp\u00e9riences pleines d'\u00e9nergie<\/strong> qui permettent de recr\u00e9er des liens entre les collaborateurs de diff\u00e9rents services gr\u00e2ce \u00e0 <a href=\"https:\/\/boomforbusiness.com\/fr\/team-building\/\">activit\u00e9s de coh\u00e9sion d'\u00e9quipe<\/a><\/li>\n<li><strong>H\u00e9bergement professionnel et formats sur mesure<\/strong> qui permettent de garantir que les r\u00e9unions inter-services restent cibl\u00e9es, motivantes et ax\u00e9es sur les r\u00e9sultats \u00e0 <a href=\"https:\/\/boomforbusiness.com\/fr\/\">Un v\u00e9ritable essor pour les entreprises<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<p>Si vos services ont l'impression d'\u00eatre cloisonn\u00e9s, contactez-nous pour que nous concevions une session adapt\u00e9e \u00e0 vos objectifs, \u00e0 votre public et \u00e0 votre calendrier, et qui fasse de la collaboration une habitude durable.<\/p>\n<div class=\"wp-block-seoaic-faq-block\">\n    <h2 class=\"seoaic-faq-section-title\">Foire aux questions<\/h2>\n            <div class=\"seoaic-faq-item\">\n            <h3 class=\"seoaic-question\">\n                Comment \u00e9valuer si les silos s'am\u00e9liorent r\u00e9ellement (sans lancer une grande enqu\u00eate) ?            <\/h3>\n            <p class=\"seoaic-answer\">\n                Choisissez 2 \u00e0 3 indicateurs avanc\u00e9s que vous pouvez suivre chaque semaine pour une initiative donn\u00e9e : le d\u00e9lai de traitement entre la demande et la d\u00e9cision, le nombre de cycles de retouches interfonctionnelles et la qualit\u00e9 des transferts effectu\u00e9s dans les d\u00e9lais (par exemple, % de briefs accept\u00e9s sans r\u00e9vision). Associez-y une question simple \u00e0 poser chaque mois (\u201c Je peux obtenir rapidement des r\u00e9ponses des autres \u00e9quipes lorsque j\u2019en ai besoin \u201d) pour valider la tendance.            <\/p>\n        <\/div>\n                <div class=\"seoaic-faq-item\">\n            <h3 class=\"seoaic-question\">\n                Quel est le moyen le plus rapide de rationaliser la prise de d\u00e9cision entre les diff\u00e9rents services ?            <\/h3>\n            <p class=\"seoaic-answer\">\n                Cr\u00e9ez un \u201c journal des d\u00e9cisions \u201d d\u2019une page pour l\u2019initiative : dressez la liste des 5 \u00e0 10 d\u00e9cisions les plus importantes, d\u00e9signez un seul d\u00e9cideur pour chacune d\u2019entre elles, pr\u00e9cisez qui doit \u00eatre consult\u00e9 et fixez une date limite. Publiez-le dans l\u2019espace de travail partag\u00e9 et passez-le en revue lors de la r\u00e9union hebdomadaire afin d\u2019\u00e9viter que les d\u00e9cisions ne s\u2019enlisent dans un processus d\u2019alignement sans fin.            <\/p>\n        <\/div>\n                <div class=\"seoaic-faq-item\">\n            <h3 class=\"seoaic-question\">\n                Comment pouvons-nous r\u00e9duire la fragmentation des outils alors que nous ne pouvons pas uniformiser les plateformes \u00e0 l'\u00e9chelle de l'entreprise ?            <\/h3>\n            <p class=\"seoaic-answer\">\n                Standardisez l'interface, pas les outils : convenez d'une source d'information unique et partag\u00e9e pour chaque initiative (un seul document ou une seule page), d'un format commun pour indiquer l'\u00e9tat d'avancement (RAG + prochaine d\u00e9cision) et d'un mod\u00e8le de transfert coh\u00e9rent. Automatisez ensuite les mises \u00e0 jour l\u00e9g\u00e8res (liens, instantan\u00e9s) depuis le syst\u00e8me de chaque \u00e9quipe vers cette plateforme partag\u00e9e.            <\/p>\n        <\/div>\n                <div class=\"seoaic-faq-item\">\n            <h3 class=\"seoaic-question\">\n                Que doit comporter une r\u00e9union de lancement interfonctionnelle pour \u00e9viter d'avoir \u00e0 refaire le travail par la suite ?            <\/h3>\n            <p class=\"seoaic-answer\">\n                Soyez concis mais pr\u00e9cis : d\u00e9finissez l\u2019objectif commun, les indicateurs de r\u00e9ussite, les \u00e9l\u00e9ments \u00e0 \u00e9viter, les principales contraintes et les deux premiers points de d\u00e9cision. Mettez-vous d\u2019accord sur la d\u00e9finition de termes tels que \u201c termin\u00e9 \u201d, \u201c priorit\u00e9 \u201d et \u201c qualit\u00e9 \u201d, et confirmez les documents de transfert que chaque \u00e9quipe devra fournir (synth\u00e8se, cahier des charges, liste de contr\u00f4le de lancement). Terminez en pr\u00e9cisant qui est responsable de la prochaine \u00e9tape et dans quel d\u00e9lai.            <\/p>\n        <\/div>\n                <div class=\"seoaic-faq-item\">\n            <h3 class=\"seoaic-question\">\n                Comment g\u00e9rez-vous les conflits entre services sans avoir \u00e0 en r\u00e9f\u00e9rer \u00e0 la direction \u00e0 chaque fois ?            <\/h3>\n            <p class=\"seoaic-answer\">\n                Adoptez une d\u00e9marche simple de type \u201c d\u00e9saccord et engagement \u201d : (1) r\u00e9affirmez l\u2019objectif commun, (2) mettez en \u00e9vidence les contraintes et les risques de chaque partie, (3) proposez deux options avec leurs compromis respectifs, (4) laissez le d\u00e9cideur d\u00e9sign\u00e9 faire son choix dans un d\u00e9lai fix\u00e9. Consignez la d\u00e9cision par \u00e9crit et ne la r\u00e9examinez que si de nouvelles donn\u00e9es apparaissent, et non pas parce que les opinions se r\u00e9p\u00e8tent.            <\/p>\n        <\/div>\n                <div class=\"seoaic-faq-item\">\n            <h3 class=\"seoaic-question\">\n                Et si un service refusait de participer ou manquait syst\u00e9matiquement les transferts ?            <\/h3>\n            <p class=\"seoaic-answer\">\n                Mettez le co\u00fbt en \u00e9vidence et r\u00e9duisez la demande. Liez ce comportement \u00e0 un indicateur commun (par exemple, retard de lancement, heures de retouche), puis proposez un engagement minimal : un repr\u00e9sentant, un point de contr\u00f4le de 30 minutes et un mod\u00e8le convenu. Si cela \u00e9choue encore, faites remonter le probl\u00e8me en fournissant des preuves et en formulant une demande claire (modifier l\u2019indicateur cl\u00e9 de performance, r\u00e9attribuer la responsabilit\u00e9 ou ajuster le p\u00e9rim\u00e8tre) plut\u00f4t que de vous contenter d\u2019une plainte g\u00e9n\u00e9rale.            <\/p>\n        <\/div>\n                <div class=\"seoaic-faq-item\">\n            <h3 class=\"seoaic-question\">\n                Quand faut-il privil\u00e9gier un atelier plut\u00f4t que de commencer par les processus de correction et les mesures d'incitation ?            <\/h3>\n            <p class=\"seoaic-answer\">\n                Organisez un atelier lorsque la confiance, l'\u00e9coute ou les habitudes en mati\u00e8re de retour d'information constituent un frein, en particulier apr\u00e8s une r\u00e9organisation, le passage \u00e0 un mode de travail hybride ou des d\u00e9calages r\u00e9p\u00e9t\u00e9s. Commencez par ajuster les processus et les m\u00e9canismes d'incitation lorsque les r\u00f4les, les pouvoirs de d\u00e9cision ou les indicateurs ne sont pas clairs. Dans la pratique, la meilleure s\u00e9quence est la suivante : clarifier les objectifs et les pouvoirs de d\u00e9cision, organiser un atelier pour \u00e9tablir des comportements communs, puis ancrer le nouveau rythme de travail et les nouveaux mod\u00e8les.            <\/p>\n        <\/div>\n        <\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Les grandes entreprises favorisent souvent le cloisonnement : les \u00e9quipes optimisent leurs propres indicateurs cl\u00e9s de performance (KPI), budgets, outils et calendriers, ce qui donne l\u2019impression que la collaboration est lente et risqu\u00e9e. 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D\u00e9couvrez les indicateurs communs, les pouvoirs de d\u00e9cision et les rythmes de travail l\u00e9gers qui facilitent la coordination, et voyez comment des ateliers peuvent r\u00e9tablir la confiance et cr\u00e9er un langage commun.<\/p>","protected":false},"author":5,"featured_media":4512,"template":"","categories":[56],"tags":[],"class_list":["post-4213","seoai_post","type-seoai_post","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","category-blogs"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO Premium plugin v27.8 (Yoast SEO v28.7) - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-premium-wordpress\/ -->\n<title>Why don\u2019t departments within large companies work together? - Boom For Business<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Why departments don\u2019t work together in large companies: the silo causes\u2014KPIs, incentives, tools, and hybrid work\u2014and fixes to improve collaboration.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/boomforbusiness.com\/fr\/blog\/why-dont-departments-within-large-companies-work-together\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Why don\u2019t departments within large companies work together?\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Why departments don\u2019t work together in large companies: the silo causes\u2014KPIs, incentives, tools, and hybrid work\u2014and fixes to improve collaboration.\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/boomforbusiness.com\/fr\/blog\/why-dont-departments-within-large-companies-work-together\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"Boom For Business\" \/>\n<meta property=\"article:publisher\" content=\"https:\/\/www.facebook.com\/boomchicago\" \/>\n<meta property=\"og:image\" content=\"https:\/\/boomforbusiness.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/corporate-negotiation-glass-divider-hands-reaching.webp\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:width\" content=\"1024\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:height\" content=\"768\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:type\" content=\"image\/webp\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:label1\" content=\"Dur\u00e9e de lecture estim\u00e9e\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data1\" content=\"8 minutes\" \/>\n<script type=\"application\/ld+json\" class=\"yoast-schema-graph\">{\"@context\":\"https:\\\/\\\/schema.org\",\"@graph\":[{\"@type\":\"WebPage\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/boomforbusiness.com\\\/blog\\\/why-dont-departments-within-large-companies-work-together\\\/\",\"url\":\"https:\\\/\\\/boomforbusiness.com\\\/blog\\\/why-dont-departments-within-large-companies-work-together\\\/\",\"name\":\"Why don\u2019t departments within large companies work together? 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