La culture d\u2019entreprise et l\u2019esprit d\u2019entreprise sont souvent per\u00e7us comme des forces oppos\u00e9es. L\u2019une se nourrit de processus, de pr\u00e9visibilit\u00e9 et de gestion des risques. L\u2019autre exige de l\u2019exp\u00e9rimentation, une tol\u00e9rance \u00e0 l\u2019\u00e9chec et une volont\u00e9 de remettre en question le statu quo. Pourtant, les organisations qui parviennent \u00e0 combler ce foss\u00e9 devancent syst\u00e9matiquement celles qui n\u2019y parviennent pas. La question n\u2019est pas de savoir si votre entreprise a besoin d\u2019un \u00e9tat d\u2019esprit ax\u00e9 sur l\u2019innovation. La question est de savoir comment le d\u00e9velopper sans remettre en cause ce qui fonctionne d\u00e9j\u00e0.<\/p>\n\n
Int\u00e9grer l'esprit d'entreprise dans une culture d'entreprise r\u00e9fractaire au risque est l'un des d\u00e9fis les plus courants \u2014 et les plus mal g\u00e9r\u00e9s \u2014 de la gestion du changement aujourd'hui. Cela n\u00e9cessite bien plus qu'un simple atelier ou une strat\u00e9gie fond\u00e9e sur des mots \u00e0 la mode. Cela exige un changement d\u00e9lib\u00e9r\u00e9 dans la mani\u00e8re dont les personnes communiquent, collaborent et r\u00e9agissent face \u00e0 l'incertitude. Cet article passe en revue les questions cl\u00e9s que se posent actuellement les dirigeants et les d\u00e9fenseurs du changement de culture d'entreprise.<\/p>\n\n
Dans un contexte d'entreprise, l'esprit d'entreprise d\u00e9signe la capacit\u00e9 \u00e0 identifier des opportunit\u00e9s, \u00e0 prendre des risques mesur\u00e9s et \u00e0 stimuler l'innovation au sein d'une organisation existante. Cela implique d'aborder les probl\u00e8mes avec l'\u00e9tat d'esprit d'un fondateur : se demander pourquoi les choses sont faites d'une certaine mani\u00e8re, tester rapidement de nouvelles approches et consid\u00e9rer les revers comme des occasions d'apprendre plut\u00f4t que comme des \u00e9checs.<\/p>\n\n
Concr\u00e8tement, cela se traduit par des collaborateurs qui n\u2019attendent pas d\u2019autorisation pour proposer des am\u00e9liorations, des \u00e9quipes qui \u00e9laborent des prototypes avant de solliciter une validation d\u00e9finitive, et des dirigeants qui valorisent autant la curiosit\u00e9 que la mise en \u0153uvre. L\u2019esprit d\u2019entreprise ne signifie pas pour autant renoncer \u00e0 toute structure. Il s\u2019agit plut\u00f4t de disposer, au sein de cette structure, d\u2019une libert\u00e9 cr\u00e9ative suffisante pour g\u00e9n\u00e9rer de r\u00e9els progr\u00e8s.<\/p>\n\n
Pour les grandes entreprises, l'int\u00e9r\u00eat de cet \u00e9tat d'esprit r\u00e9side dans sa capacit\u00e9 \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer de la croissance de l'int\u00e9rieur. Plut\u00f4t que de compter uniquement sur des consultants externes ou des acquisitions pour stimuler l'innovation, les entreprises dont les collaborateurs ont un esprit d'entreprise peuvent s'adapter plus rapidement, anticiper les \u00e9volutions du march\u00e9 et d\u00e9velopper des solutions parfaitement en phase avec leurs capacit\u00e9s existantes.<\/p>\n\n
Les grandes entreprises sont r\u00e9ticentes \u00e0 l'esprit d'entreprise, car leurs syst\u00e8mes sont con\u00e7us pour r\u00e9duire la variance, et non pour l'encourager. Les processus, les cha\u00eenes de d\u00e9cision et les indicateurs de performance sont optimis\u00e9s pour garantir la coh\u00e9rence et l'efficacit\u00e9. Si cette approche est rationnelle \u00e0 grande \u00e9chelle, elle cr\u00e9e toutefois des frictions structurelles pour quiconque tente d'introduire de nouvelles id\u00e9es ou de remettre en question les hypoth\u00e8ses existantes.<\/p>\n\n
Plusieurs facteurs viennent renforcer cette r\u00e9sistance naturelle :<\/p>\n\n
Comprendre ces obstacles est la premi\u00e8re \u00e9tape pour les surmonter. La r\u00e9sistance \u00e0 l'innovation tient rarement \u00e0 un manque d'ambition. Il s'agit g\u00e9n\u00e9ralement d'une r\u00e9action rationnelle aux m\u00e9canismes d'incitation et aux signaux culturels auxquels les individus sont confront\u00e9s au quotidien.<\/p>\n\n
L'esprit d'entreprise est un \u00e9tat d'esprit. L'intrapreneuriat consiste \u00e0 mettre formellement en \u0153uvre cet \u00e9tat d'esprit au sein d'une structure organisationnelle. L'esprit d'entreprise d\u00e9crit la mani\u00e8re dont une personne aborde les probl\u00e8mes et les opportunit\u00e9s. L'intrapreneuriat d\u00e9signe un r\u00f4le ou un programme reconnu dans le cadre duquel les salari\u00e9s agissent en tant qu'entrepreneurs internes, en d\u00e9veloppant de nouveaux produits, services ou processus avec le soutien de l'organisation.<\/p>\n\n
Voyez les choses ainsi : l'esprit d'entreprise constitue le fondement, et l'intrapreneuriat est l'une des structures qui s'y appuient. Vous pouvez encourager l'esprit d'entreprise de mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale aupr\u00e8s de l'ensemble du personnel. Les programmes d'intrapreneuriat sont g\u00e9n\u00e9ralement plus cibl\u00e9s et impliquent souvent des \u00e9quipes d\u00e9di\u00e9es, du temps r\u00e9serv\u00e9 \u00e0 cette activit\u00e9 et des ressources sp\u00e9cifiques.<\/p>\n\n
De nombreuses organisations commettent l\u2019erreur de lancer des programmes d\u2019intrapreneuriat sans avoir pr\u00e9alablement instaur\u00e9 l\u2019\u00e9tat d\u2019esprit n\u00e9cessaire. Il en r\u00e9sulte une structure formelle d\u00e9pourvue du terreau culturel n\u00e9cessaire \u00e0 son \u00e9panouissement. Les employ\u00e9s y participent parce qu\u2019on leur demande de le faire, et non parce qu\u2019ils sont sinc\u00e8rement convaincus que penser diff\u00e9remment est valoris\u00e9 ou ne pr\u00e9sente aucun risque. Cultiver l'esprit d'entreprise \u00e0 tous les niveaux de l'organisation cr\u00e9e les conditions n\u00e9cessaires au bon fonctionnement des programmes d'intrapreneuriat.<\/p>\n\n
Pour faire \u00e9voluer une culture r\u00e9fractaire au risque vers l'innovation, il faut commencer par apporter des changements modestes mais visibles \u00e0 la mani\u00e8re dont le risque et l'exp\u00e9rimentation sont abord\u00e9s au niveau de la direction. La culture d\u00e9coule des comportements. Lorsque les dirigeants font ouvertement preuve de curiosit\u00e9, reconnaissent leurs propres incertitudes et valorisent les enseignements tir\u00e9s des \u00e9checs, cela indique \u00e0 tous les autres que les r\u00e8gles ont chang\u00e9.<\/p>\n\n
Voici quelques pistes concr\u00e8tes pour commencer :<\/p>\n\n
Aucune de ces mesures ne n\u00e9cessite une transformation organisationnelle en profondeur. Elles exigent simplement un comportement coh\u00e9rent et d\u00e9lib\u00e9r\u00e9 de la part des personnes influentes. Au fil du temps, ces petits changements de comportement s'accumulent pour aboutir \u00e0 un v\u00e9ritable changement culturel.<\/p>\n\n
Les collaborateurs adoptent de nouvelles fa\u00e7ons de penser lorsque la communication leur semble sinc\u00e8re, bidirectionnelle et pertinente \u00e0 leur \u00e9gard. L'erreur la plus courante dans le changement de culture d'entreprise consiste \u00e0 consid\u00e9rer la communication comme un simple message diffus\u00e9 : la direction annonce une nouvelle orientation, et les collaborateurs sont cens\u00e9s s'y conformer. Cette approche engendre, au mieux, une simple ob\u00e9issance et, au pire, du cynisme.<\/p>\n\n
Parmi les strat\u00e9gies de communication plus efficaces, on peut citer :<\/p>\n\n
L'objectif est de faire en sorte que cette nouvelle fa\u00e7on de penser soit per\u00e7ue comme accessible et rassurante, et non comme une menace. Une communication qui reconna\u00eet le malaise li\u00e9 au changement tout en donnant l'impression que la voie \u00e0 suivre est g\u00e9rable s'av\u00e8re bien plus efficace qu'une communication qui se contente d'insister sur la n\u00e9cessit\u00e9 du changement.<\/p>\n\n
L'erreur la plus courante commise par les entreprises lorsqu'elles cherchent \u00e0 instaurer un esprit d'entreprise est de consid\u00e9rer cette d\u00e9marche comme un programme plut\u00f4t que comme un changement culturel. Elles lancent une initiative en faveur de l'innovation, organisent quelques ateliers et s'attendent \u00e0 un changement durable. Lorsque l'\u00e9lan s'essouffle et que les vieilles habitudes reprennent le dessus, les dirigeants en concluent que leurs collaborateurs ne font tout simplement pas preuve d'esprit d'entreprise. Le v\u00e9ritable probl\u00e8me r\u00e9side dans l'approche, et non dans les personnes.<\/p>\n\n
Parmi les autres erreurs fr\u00e9quentes, on peut citer :<\/p>\n\n
Le fait d'identifier ces \u00e9cueils d\u00e8s le d\u00e9but permet aux organisations de mettre en place des strat\u00e9gies plus r\u00e9alistes et durables pour d\u00e9velopper un \u00e9tat d'esprit ax\u00e9 sur l'innovation qui s'ancrera v\u00e9ritablement dans leurs pratiques.<\/p>\n\n
Nous sommes conscients que l'introduction d'un esprit d'entreprise dans une culture d'entreprise r\u00e9fractaire au risque ne constitue pas seulement un d\u00e9fi strat\u00e9gique. C'est aussi un d\u00e9fi humain. Chez Boom For Business, nous sommes sp\u00e9cialis\u00e9s dans la cr\u00e9ation des conditions propices \u00e0 l'\u00e9mergence de nouvelles fa\u00e7ons de penser, en recourant \u00e0 l'humour, \u00e0 l'improvisation et \u00e0 des exp\u00e9riences interactives pour faire tomber les barri\u00e8res, ouvrir les esprits et faire en sorte que le changement soit per\u00e7u comme v\u00e9ritablement stimulant plut\u00f4t que comme une menace.<\/p>\n\n
Notre Ateliers de masterclass<\/a> sont sp\u00e9cialement con\u00e7ues pour accompagner ce type de changement culturel. S'appuyant sur plus de 30 ans d'expertise en improvisation acquise par Boom Chicago, ces sessions aident les \u00e9quipes et les dirigeants \u00e0 d\u00e9velopper les comp\u00e9tences cl\u00e9s indispensables \u00e0 l'esprit d'entreprise :<\/p>\n\n Au-del\u00e0 des ateliers, notre programmes de coh\u00e9sion d'\u00e9quipe<\/a> cr\u00e9er des exp\u00e9riences communes qui favorisent la s\u00e9curit\u00e9 psychologique et la confiance indispensables \u00e0 l'innovation. Et si vous travaillez sur la culture d'entreprise au sens large, notre programmes de promotion d'une culture positive<\/a> tracer un parcours structur\u00e9 permettant \u00e0 votre organisation de passer de sa situation actuelle \u00e0 celle que vous souhaitez lui voir atteindre.<\/p>\n\n\n