Les cadres interm\u00e9diaires occupent une position parmi les plus exigeantes au sein de toute organisation. Ils traduisent la strat\u00e9gie d\u00e9finie en haut lieu en actions concr\u00e8tes sur le terrain, g\u00e8rent la dynamique d\u2019\u00e9quipe et sont souvent tenus pour responsables de r\u00e9sultats sur lesquels ils n\u2019ont qu\u2019un contr\u00f4le partiel. Pourtant, la plupart des programmes de formation au leadership les traitent soit comme de jeunes cadres, soit comme des membres seniors de l\u2019\u00e9quipe, sans tenir compte de ce dont ils ont r\u00e9ellement besoin : un v\u00e9ritable sentiment d\u2019appropriation de leur travail, de leur \u00e9quipe et de leurs r\u00e9sultats. C\u2019est l\u00e0 qu\u2019intervient la formation \u00e0 la mentalit\u00e9 d\u2019appropriation.<\/p>\n\n
Cet article r\u00e9pond aux questions essentielles concernant les th\u00e8mes que doit aborder une formation \u00e0 la \u00ab mentalit\u00e9 d'appropriation \u00bb destin\u00e9e aux cadres interm\u00e9diaires, en quoi elle diff\u00e8re du d\u00e9veloppement classique du leadership, et comment d\u00e9terminer si elle porte r\u00e9ellement ses fruits. Que vous conceviez un programme \u00e0 partir de z\u00e9ro ou que vous \u00e9valuiez un programme existant, ces r\u00e9ponses vous aideront \u00e0 mettre en place une formation dont les effets perdureront.<\/p>\n\n
La mentalit\u00e9 d'appropriation consiste \u00e0 assumer l'enti\u00e8re responsabilit\u00e9 des r\u00e9sultats, et pas seulement des t\u00e2ches. Un manager dot\u00e9 d'une telle mentalit\u00e9 n'attend pas qu'on lui dise quoi faire lorsque quelque chose ne va pas. Il identifie les probl\u00e8mes de mani\u00e8re proactive, prend des d\u00e9cisions dans les limites de ses comp\u00e9tences et consid\u00e8re la r\u00e9ussite de son \u00e9quipe comme un engagement personnel plut\u00f4t que comme une simple obligation professionnelle.<\/p>\n\n
Pour les cadres interm\u00e9diaires en particulier, cet \u00e9tat d\u2019esprit d\u2019appropriation est essentiel, car ils constituent le tissu conjonctif de toute organisation. Lorsque les cadres interm\u00e9diaires adoptent une attitude r\u00e9active, ax\u00e9e uniquement sur l\u2019accomplissement des t\u00e2ches, la communication se rompt, la responsabilit\u00e9 devient floue et les \u00e9quipes se d\u00e9sengagent. Lorsqu\u2019ils agissent avec un v\u00e9ritable sens de l\u2019appropriation, ils deviennent des multiplicateurs de performance plut\u00f4t que des freins. Les \u00e9tudes montrent syst\u00e9matiquement que l\u2019engagement des collaborateurs est directement influenc\u00e9 par le comportement de leurs sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques directs, ce qui signifie qu\u2019un \u00e9tat d\u2019esprit d\u2019appropriation au niveau des cadres interm\u00e9diaires a un effet d\u2019entra\u00eenement consid\u00e9rable sur l\u2019ensemble de l\u2019organisation.<\/p>\n\n
C'est \u00e9galement cette mentalit\u00e9 de responsable qui distingue les managers qui se contentent de survivre de ceux qui dirigent v\u00e9ritablement. C'est la diff\u00e9rence entre quelqu'un qui se contente de signaler les probl\u00e8mes \u00e0 ses sup\u00e9rieurs et quelqu'un qui arrive avec des solutions toutes pr\u00eates.<\/p>\n\n
Une formation efficace visant \u00e0 d\u00e9velopper l'esprit d'appropriation chez les cadres interm\u00e9diaires doit permettre de renforcer cinq comp\u00e9tences fondamentales : la prise de d\u00e9cision proactive, une communication claire et responsable, l'habitude de formuler des retours constructifs, la capacit\u00e9 \u00e0 faire preuve d'initiative en situation d'incertitude, et la capacit\u00e9 \u00e0 aligner les objectifs de l'\u00e9quipe sur l'orientation g\u00e9n\u00e9rale de l'organisation.<\/p>\n\n
Chacune de ces comp\u00e9tences renforce les autres. Un responsable qui communique clairement d\u00e9finit des attentes qui favorisent naturellement la responsabilisation. Un responsable qui sait donner et recevoir des retours d\u2019exp\u00e9rience instaure une culture d\u2019\u00e9quipe o\u00f9 les probl\u00e8mes sont identifi\u00e9s d\u00e8s leur apparition, avant qu\u2019ils ne s\u2019aggravent. La formation \u00e0 la responsabilisation est particuli\u00e8rement efficace lorsqu\u2019elle n\u2019est pas consid\u00e9r\u00e9e comme un outil disciplinaire, mais comme un cadre de communication qui aide chacun \u00e0 comprendre qui est responsable de quoi et pourquoi.<\/p>\n\n
De nombreux programmes ax\u00e9s sur la mentalit\u00e9 d\u2019appropriation mettent fortement l\u2019accent sur les cadres de responsabilisation et les outils de d\u00e9finition d\u2019objectifs, mais n\u00e9gligent les dimensions interpersonnelles et communicatives de l\u2019appropriation. La capacit\u00e9 \u00e0 expliquer de mani\u00e8re convaincante pourquoi un projet est important, \u00e0 pr\u00e9senter une d\u00e9cision avec assurance et \u00e0 motiver une \u00e9quipe dans les moments difficiles sont autant de comportements qui t\u00e9moignent d\u2019un sens des responsabilit\u00e9s. Ces comp\u00e9tences non techniques ne sont pas des atouts facultatifs. Elles constituent le vecteur de mise en \u0153uvre de toutes les autres connaissances d\u2019un manager.<\/p>\n\n
Un d\u00e9veloppement du leadership qui n\u00e9glige la communication et la pr\u00e9sence revient \u00e0 former quelqu\u2019un \u00e0 r\u00e9diger d\u2019excellents discours qu\u2019il ne sera jamais capable de prononcer efficacement. Les aspects techniques et humains doivent \u00e9voluer de concert.<\/p>\n\n
Les formations classiques au leadership sont g\u00e9n\u00e9ralement ax\u00e9es sur les cadres th\u00e9oriques, les mod\u00e8les et les comp\u00e9tences hi\u00e9rarchiques telles que la d\u00e9l\u00e9gation, les \u00e9valuations de performance et la planification strat\u00e9gique. La formation \u00e0 l'esprit d'initiative met l'accent sur l'\u00e9tat d'esprit et le comportement, et vise plus particuli\u00e8rement \u00e0 faire \u00e9voluer la mani\u00e8re dont un responsable aborde la responsabilit\u00e9, les r\u00e9sultats et l'initiative.<\/p>\n\n
La diff\u00e9rence concr\u00e8te r\u00e9side dans la mani\u00e8re dont chaque type de formation est con\u00e7u. Les programmes de d\u00e9veloppement du leadership enseignent souvent aux managers ce qu\u2019est un bon leadership. La formation \u00e0 l\u2019esprit d\u2019entreprise place les managers dans des situations o\u00f9 ils doivent s\u2019exercer \u00e0 se comporter comme des chefs d\u2019entreprise, \u00e0 prendre des d\u00e9cisions en temps r\u00e9el, \u00e0 se remettre de leurs erreurs et \u00e0 communiquer sous pression. L\u2019accent est mis sur l\u2019exp\u00e9rience plut\u00f4t que sur l\u2019enseignement th\u00e9orique.<\/p>\n\n
Une autre distinction essentielle concerne le champ d\u2019application de la responsabilit\u00e9. La formation au leadership met souvent l\u2019accent sur la gestion des autres. La formation \u00e0 l\u2019esprit d\u2019initiative se concentre \u00e9galement sur la mani\u00e8re dont les managers se g\u00e8rent eux-m\u00eames, notamment sur leur fa\u00e7on de r\u00e9agir face \u00e0 l\u2019ambigu\u00eft\u00e9, de g\u00e9rer l\u2019\u00e9chec et de communiquer avec leurs sup\u00e9rieurs lorsqu\u2019ils ne sont pas d\u2019accord avec une d\u00e9cision. Ce sont ces comportements qui d\u00e9terminent si une personne s\u2019approprie v\u00e9ritablement son r\u00f4le ou si elle se contente de l\u2019occuper.<\/p>\n\n
L'improvisation et l'art de raconter des histoires ont toute leur place dans la formation \u00e0 l'esprit d'initiative, car celui-ci repose essentiellement sur la mani\u00e8re dont on r\u00e9agit sur le moment et dont on parvient \u00e0 rallier les autres \u00e0 sa cause. Ces deux comp\u00e9tences sont directement li\u00e9es aux exigences concr\u00e8tes d'une gestion fond\u00e9e sur la responsabilit\u00e9 et l'initiative.<\/p>\n\n
L'improvisation apprend aux managers \u00e0 tirer parti des ressources dont ils disposent, \u00e0 prendre des d\u00e9cisions en toute confiance m\u00eame sans disposer de toutes les informations, et \u00e0 rester pr\u00e9sents et r\u00e9actifs plut\u00f4t que rigides et passifs. Ce sont pr\u00e9cis\u00e9ment les situations auxquelles les cadres interm\u00e9diaires sont confront\u00e9s au quotidien. Le principe fondamental de l'improvisation \u2014 s'appuyer sur ce que propose son partenaire de sc\u00e8ne plut\u00f4t que de le contrarier \u2014 refl\u00e8te directement les comportements collaboratifs et responsables qui permettent aux \u00e9quipes de bien fonctionner.<\/p>\n\n
La narration est essentielle, car l\u2019appropriation d\u2019un projet reste invisible sans communication. Un manager qui assume l\u2019enti\u00e8re responsabilit\u00e9 d\u2019un projet mais qui ne parvient pas \u00e0 expliquer clairement \u00e0 son \u00e9quipe la vision, les enjeux ou les progr\u00e8s r\u00e9alis\u00e9s aura du mal \u00e0 faire partager ce sentiment d\u2019appropriation \u00e0 ses collaborateurs. Des r\u00e9cits captivants favorisent l\u2019alignement et la motivation d\u2019une mani\u00e8re que les simples mises \u00e0 jour de statut et les listes de t\u00e2ches ne peuvent tout simplement pas \u00e9galer. Lorsque les managers apprennent \u00e0 pr\u00e9senter leur travail sous la forme d\u2019une histoire dot\u00e9e de sens et d\u2019une orientation claire, leurs \u00e9quipes s\u2019impliquent naturellement davantage et s\u2019investissent plus.<\/p>\n\n
Ensemble, l'improvisation et la narration transforment la prise en charge, qui passe d'une valeur abstraite \u00e0 un ensemble de comportements mis en pratique et observables.<\/p>\n\n
Le moment id\u00e9al pour mettre en place une formation ax\u00e9e sur l'esprit d'appropriation est lors des p\u00e9riodes de transition, de croissance ou d'augmentation de la complexit\u00e9 organisationnelle \u2014 de pr\u00e9f\u00e9rence avant que ces pressions n'atteignent leur paroxysme, plut\u00f4t qu'apr\u00e8s qu'elles aient d\u00e9j\u00e0 entra\u00een\u00e9 des probl\u00e8mes.<\/p>\n\n
Parmi les moments cl\u00e9s qui indiquent que le moment est venu, on peut citer : la promotion r\u00e9cente de cadres qui se voient confier davantage de responsabilit\u00e9s ; une p\u00e9riode de changement structurel ou strat\u00e9gique au sein de l'organisation ; lorsque les scores d'engagement ou les donn\u00e9es de performance des \u00e9quipes r\u00e9v\u00e8lent un d\u00e9calage entre les intentions de la direction et le v\u00e9cu des \u00e9quipes ; ou encore lorsque l'entreprise est en pleine expansion et a besoin que ses cadres interm\u00e9diaires agissent de mani\u00e8re plus autonome.<\/p>\n\n
Cela dit, la formation \u00e0 l'esprit d'appropriation ne se limite pas \u00e0 une simple r\u00e9ponse \u00e0 une situation de crise. Les organisations qui investissent dans ce type de formation des cadres dans le cadre de leur culture d'actionnariat salari\u00e9 ont tendance \u00e0 constituer, au fil du temps, des \u00e9quipes plus r\u00e9silientes. Attendre qu'un probl\u00e8me manifeste se pr\u00e9sente avant d'investir dans le d\u00e9veloppement de cet \u00e9tat d'esprit revient \u00e0 payer le prix de ce retard.<\/p>\n\n
Pour \u00e9valuer l'efficacit\u00e9 d'une formation ax\u00e9e sur l'esprit d'appropriation, il faut suivre l'\u00e9volution des comportements, et pas seulement les scores de satisfaction. Parmi les indicateurs pertinents, on peut citer le fait que les managers prennent des d\u00e9cisions plus proactives, qu'ils communiquent plus clairement avec leurs \u00e9quipes, que les \u00e9changes sur la responsabilisation aient lieu de mani\u00e8re plus r\u00e9guli\u00e8re et que l'engagement des \u00e9quipes ait \u00e9volu\u00e9.<\/p>\n\n
Parmi les m\u00e9thodes de mesure pratiques, on peut citer :<\/p>\n\n
L'erreur la plus courante dans l'\u00e9valuation d'une formation sur la responsabilisation consiste \u00e0 mesurer le plaisir que les participants ont tir\u00e9 de l'exp\u00e9rience plut\u00f4t que de v\u00e9rifier si leur comportement a chang\u00e9 par la suite. Ces deux aspects sont importants, mais le plaisir sans mise en pratique rel\u00e8ve du divertissement, et non du d\u00e9veloppement. Le signe le plus probant que la formation \u00e0 l'esprit d'initiative a port\u00e9 ses fruits est lorsque les managers commencent \u00e0 agir diff\u00e9remment sans qu'on ait besoin de le leur rappeler.<\/p>\n\n
Chez Boom For Business, cela fait plus de 30 ans que nous aidons les organisations \u00e0 d\u00e9velopper les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires pour que l'esprit d'initiative ne reste pas une simple aspiration, mais devienne une r\u00e9alit\u00e9. Notre Ateliers de masterclass<\/a> sont sp\u00e9cialement con\u00e7ues pour d\u00e9velopper les comp\u00e9tences en communication, en narration et en leadership dont les cadres interm\u00e9diaires ont besoin pour diriger en faisant preuve d'une r\u00e9elle responsabilit\u00e9 et d'un v\u00e9ritable esprit d'initiative.<\/p>\n\n Ce qui distingue notre approche, c'est qu'elle allie le d\u00e9veloppement professionnel \u00e0 des m\u00e9thodologies \u00e9prouv\u00e9es issues de l'improvisation et de la com\u00e9die. Au cours de nos ateliers, les managers s'entra\u00eenent \u00e0 :<\/p>\n\n Nos programmes sont enti\u00e8rement adapt\u00e9s aux d\u00e9fis sp\u00e9cifiques de votre organisation, que vous traversiez une p\u00e9riode de changement, que vous d\u00e9veloppiez votre \u00e9quipe ou que vous soyez simplement pr\u00eat \u00e0 investir dans une structure plus solide culture d'entreprise positive<\/a>. Nous proposons \u00e9galement des activit\u00e9s captivantes activit\u00e9s de coh\u00e9sion d'\u00e9quipe<\/a> qui favorisent les comportements d'appropriation dans un contexte collectif, aidant ainsi des \u00e9quipes enti\u00e8res \u00e0 adopter un sens commun des responsabilit\u00e9s.<\/p>\n\n\n