{"id":2631,"date":"2026-06-27T06:00:00","date_gmt":"2026-06-27T06:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/boomforbusiness.nl\/?p=2631"},"modified":"2026-03-26T13:59:12","modified_gmt":"2026-03-26T13:59:12","slug":"how-do-you-improve-teamwork-in-the-workplace-when-teams-are-siloed-by-design","status":"publish","type":"seoai_post","link":"https:\/\/boomforbusiness.com\/fr\/blog\/how-do-you-improve-teamwork-in-the-workplace-when-teams-are-siloed-by-design\/","title":{"rendered":"Comment am\u00e9liorer le travail d'\u00e9quipe au sein de l'entreprise lorsque les \u00e9quipes sont, par nature, cloisonn\u00e9es ?"},"content":{"rendered":"<p>Les cloisonnements au sein de l'entreprise comptent parmi les d\u00e9fis les plus courants et les plus insidieux auxquels sont confront\u00e9es aujourd'hui les moyennes et grandes entreprises. Les \u00e9quipes qui travaillent de mani\u00e8re isol\u00e9e peuvent certes obtenir de bons r\u00e9sultats individuellement, mais c'est la vision d'ensemble qui en p\u00e2tit lorsque les services cessent de communiquer entre eux. Si vous essayez de <strong>am\u00e9liorer le travail d'\u00e9quipe sur le lieu de travail<\/strong>, comprendre comment se forment les cloisonnements \u2014 et comment les \u00e9liminer \u2014 constitue une premi\u00e8re \u00e9tape essentielle.<\/p>\n\n<p>Cet article r\u00e9pond aux questions les plus pressantes concernant les \u00e9quipes cloisonn\u00e9es, de leur d\u00e9finition \u00e0 la mani\u00e8re de mettre en place une collaboration interfonctionnelle durable. Que vous soyez un professionnel des ressources humaines, un chef d'\u00e9quipe ou un responsable de la communication interne, vous y trouverez des r\u00e9ponses concr\u00e8tes et des strat\u00e9gies applicables.<\/p>\n\n<h2>Que signifie le fait que les \u00e9quipes soient cloisonn\u00e9es sur le lieu de travail ?<\/h2>\n\n<p>On parle de \u00ab cloisonnement \u00bb des \u00e9quipes au sein d\u2019une entreprise lorsque celles-ci fonctionnent de mani\u00e8re isol\u00e9e des autres services, ne partageant que peu d\u2019informations et de ressources, et ne communiquant que tr\u00e8s peu au-del\u00e0 des fronti\u00e8res fonctionnelles. Chaque \u00e9quipe se concentre sur ses propres objectifs, processus et priorit\u00e9s, sans vraiment avoir conscience de ce que font les autres \u00e9quipes ni entretenir de liens avec elles. Il en r\u00e9sulte une fragmentation des connaissances, des efforts redondants et des occasions manqu\u00e9es de collaboration.<\/p>\n\n<p>Les cloisonnements ne sont pas toujours volontaires. Ils se d\u00e9veloppent souvent naturellement \u00e0 mesure que les organisations grandissent et que les services se sp\u00e9cialisent davantage. Une \u00e9quipe marketing met en place ses propres processus de travail, une \u00e9quipe produit \u00e9tablit ses propres r\u00e8gles de communication, et, au fil du temps, ces groupes deviennent des entit\u00e9s autonomes. Si la sp\u00e9cialisation pr\u00e9sente des avantages, <strong>silos d\u00e9partementaux<\/strong> deviennent un probl\u00e8me lorsqu'elles entravent la circulation des informations qui permet \u00e0 une organisation de rester coh\u00e9rente et agile.<\/p>\n\n<p>Il convient de noter que les cloisonnements peuvent \u00eatre d'ordre structurel, culturel, ou les deux \u00e0 la fois. Les cloisonnements structurels d\u00e9coulent de la mani\u00e8re dont les \u00e9quipes sont organis\u00e9es, tandis que les cloisonnements culturels r\u00e9sultent d'attitudes, d'habitudes et de normes tacites qui d\u00e9couragent les interactions entre les \u00e9quipes.<\/p>\n\n<h2>Pourquoi les cloisonnements au travail nuisent-ils \u00e0 la performance des \u00e9quipes ?<\/h2>\n\n<p>Les cloisonnements au sein de l'entreprise nuisent \u00e0 la performance des \u00e9quipes, car ils entravent la circulation de l'information, affaiblissent la coh\u00e9sion autour d'objectifs communs et cr\u00e9ent un environnement dans lequel les \u00e9quipes cherchent \u00e0 optimiser leur propre r\u00e9ussite plut\u00f4t que celle de l'organisation. Lorsque les services ne communiquent pas efficacement entre eux, les d\u00e9cisions sont prises sur la base d'informations incompl\u00e8tes, les projets se chevauchent inutilement et les collaborateurs se sentent d\u00e9connect\u00e9s de la mission globale.<\/p>\n\n<p>L'impact sur <strong>communication au travail<\/strong> est particuli\u00e8rement important. Lorsque les collaborateurs ne re\u00e7oivent des informations qu\u2019apr\u00e8s qu\u2019elles ont \u00e9t\u00e9 filtr\u00e9es par leur sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique direct ou leur \u00e9quipe, ils perdent le contexte et la clart\u00e9. Cela peut entra\u00eener des malentendus, des doublons dans le travail et un sentiment de d\u00e9sengagement. Les personnes qui ne se sentent pas li\u00e9es \u00e0 l\u2019ensemble de l\u2019organisation sont moins motiv\u00e9es et moins enclines \u00e0 proposer des id\u00e9es qui d\u00e9passent les fronti\u00e8res entre les services.<\/p>\n\n<p>Il y a \u00e9galement un co\u00fbt culturel. Les \u00e9quipes cloisonn\u00e9es d\u00e9veloppent souvent une mentalit\u00e9 du \u201c nous contre eux \u201d vis-\u00e0-vis des autres services, ce qui sape la confiance et rend toute collaboration future encore plus difficile. Au fil du temps, cette dynamique peut s'autoalimenter, les \u00e9quipes cessant d'essayer d'\u00e9tablir des liens en raison de l'\u00e9chec des tentatives pass\u00e9es.<\/p>\n\n<h2>Comment savoir si vos \u00e9quipes travaillent en silos ?<\/h2>\n\n<p>Vous pouvez identifier les \u00e9quipes cloisonn\u00e9es en recherchant des sch\u00e9mas r\u00e9currents : mauvaise communication entre les services, duplication des t\u00e2ches, m\u00e9connaissance des priorit\u00e9s des autres \u00e9quipes et tendance \u00e0 ce que les probl\u00e8mes surgissent aux fronti\u00e8res entre les services plut\u00f4t qu\u2019au sein de ceux-ci. Si les collaborateurs disent r\u00e9guli\u00e8rement \u2019 Ce n\u2019est pas mon service \u201c ou ont du mal \u00e0 citer le nom de coll\u00e8gues n\u2019appartenant pas \u00e0 leur \u00e9quipe imm\u00e9diate, il y a fort \u00e0 parier que des cloisonnements existent.<\/p>\n\n<p>Voici quelques signes concrets \u00e0 surveiller :<\/p>\n\n<ul>\n  <li>Les employ\u00e9s d'un service ont peu d'informations sur les projets sur lesquels travaillent les autres \u00e9quipes<\/li>\n  <li>Les projets qui n\u00e9cessitent la participation de plusieurs \u00e9quipes finissent syst\u00e9matiquement par s'enliser ou sont source de tensions.<\/li>\n  <li>Les informations sont partag\u00e9es au sein des \u00e9quipes, mais circulent rarement vers le haut, vers le bas ou lat\u00e9ralement au sein de l'organisation.<\/li>\n  <li>Les r\u00e9unions rassemblent rarement des participants issus de plus d'un service<\/li>\n  <li>Lorsque les choses tournent mal, il est fr\u00e9quent que les services se rejettent la responsabilit\u00e9 les uns sur les autres<\/li>\n  <li>Les nouvelles initiatives peinent \u00e0 susciter l'adh\u00e9sion en dehors de l'\u00e9quipe \u00e0 l'origine de celles-ci<\/li>\n<\/ul>\n\n<p>Le comportement des dirigeants constitue \u00e9galement un indicateur fort. Lorsque les hauts dirigeants se cantonnent \u00e0 leurs propres domaines de comp\u00e9tence sans montrer l'exemple <strong>travail d'\u00e9quipe interfonctionnel<\/strong>, les \u00e9quipes situ\u00e9es en dessous ont tendance \u00e0 reproduire ce comportement. Pour identifier les cloisonnements, il faut proc\u00e9der \u00e0 une observation objective \u00e0 plusieurs niveaux de l'organisation.<\/p>\n\n<h2>Comment les activit\u00e9s de coh\u00e9sion d'\u00e9quipe peuvent-elles briser les cloisonnements au sein de l'entreprise ?<\/h2>\n\n<p>Les activit\u00e9s de coh\u00e9sion d'\u00e9quipe permettent de briser les cloisonnements au sein de l'entreprise en cr\u00e9ant des exp\u00e9riences communes qui renforcent la confiance, favorisent la communication et aident chacun \u00e0 consid\u00e9rer ses coll\u00e8gues comme des personnes \u00e0 part enti\u00e8re, et non comme de simples repr\u00e9sentants d'un autre service. Lorsque des collaborateurs issus d'\u00e9quipes diff\u00e9rentes rient ensemble, r\u00e9solvent des probl\u00e8mes ensemble ou rel\u00e8vent un d\u00e9fi ensemble, ils tissent des liens qui se r\u00e9percutent sur leur travail au quotidien.<\/p>\n\n<p>La cl\u00e9 r\u00e9side dans le choix d\u2019activit\u00e9s qui n\u00e9cessitent v\u00e9ritablement une collaboration au-del\u00e0 des fronti\u00e8res entre services. Les activit\u00e9s qui r\u00e9unissent des participants issus de diff\u00e9rentes \u00e9quipes sont bien plus efficaces pour r\u00e9duire les cloisonnements que celles qui renforcent les structures de groupe existantes. L\u2019objectif est de cr\u00e9er des moments o\u00f9 un collaborateur du service financier travaille naturellement aux c\u00f4t\u00e9s d\u2019un collaborateur du service op\u00e9rationnel \u2014 non pas dans le cadre d\u2019un exercice formel, mais comme une exp\u00e9rience partag\u00e9e et agr\u00e9able.<\/p>\n\n<p>Les formats interactifs bas\u00e9s sur l'improvisation s'av\u00e8rent particuli\u00e8rement efficaces dans ce contexte. L'improvisation exige des participants qu'ils \u00e9coutent activement, qu'ils r\u00e9agissent avec bienveillance et qu'ils s'appuient sur les id\u00e9es des autres sans porter de jugement. Ce sont pr\u00e9cis\u00e9ment ces comp\u00e9tences qui <strong>\u00e9liminer les cloisonnements au travail<\/strong>. Lorsque les gens adoptent ces comportements dans un cadre ludique et sans enjeu, ils les adoptent aussi plus naturellement dans un contexte professionnel.<\/p>\n\n<p>Les meilleures activit\u00e9s de coh\u00e9sion d'\u00e9quipe permettent \u00e9galement de cr\u00e9er un langage commun et des souvenirs partag\u00e9s. Une \u00e9quipe qui a ri ensemble lors d'une activit\u00e9 bien organis\u00e9e dispose d'un point de rep\u00e8re auquel elle peut se r\u00e9f\u00e9rer, ce qui rend la collaboration future moins formelle et plus humaine.<\/p>\n\n<h2>Quelles sont les strat\u00e9gies les plus efficaces pour am\u00e9liorer la collaboration entre les \u00e9quipes ?<\/h2>\n\n<p>Les strat\u00e9gies les plus efficaces pour am\u00e9liorer la collaboration entre les \u00e9quipes associent des changements structurels \u00e0 des changements culturels. Les changements structurels cr\u00e9ent les conditions propices \u00e0 la collaboration, tandis que les changements culturels la rendent durable. Aucun des deux ne fonctionne correctement sans l'autre.<\/p>\n\n<h3>Strat\u00e9gies structurelles<\/h3>\n\n<ul>\n  <li>Mettre en place des \u00e9quipes de projet interfonctionnelles r\u00e9unissant des collaborateurs de diff\u00e9rents services autour d'objectifs communs<\/li>\n  <li>Mettre en place des points de contact r\u00e9guliers entre les responsables d'\u00e9quipe de diff\u00e9rents domaines, et pas seulement au sein d'une m\u00eame fonction<\/li>\n  <li>Utiliser des outils et des plateformes partag\u00e9s qui permettent de rendre les informations visibles au-del\u00e0 des fronti\u00e8res entre services<\/li>\n  <li>Attribuer des responsabilit\u00e9s ou des r\u00f4les inter-services qui n\u00e9cessitent une interaction continue<\/li>\n<\/ul>\n\n<h3>Strat\u00e9gies culturelles<\/h3>\n\n<ul>\n  <li>Donner l'exemple d'un comportement collaboratif au niveau de la direction, en le rendant visible et en le valorisant<\/li>\n  <li>Mettre en avant des exemples de collaboration inter-\u00e9quipes r\u00e9ussie dans le domaine de la communication interne<\/li>\n  <li>Misez sur des exp\u00e9riences d'apprentissage collectives qui favorisent l'empathie et la compr\u00e9hension mutuelle<\/li>\n  <li>Cr\u00e9ez des occasions informelles permettant aux membres de diff\u00e9rentes \u00e9quipes de se rencontrer, au-del\u00e0 des r\u00e9unions officielles<\/li>\n<\/ul>\n\n<p>La communication est au c\u0153ur de toutes ces strat\u00e9gies. Lorsque les \u00e9quipes comprennent les objectifs, les contraintes et les m\u00e9thodes de travail de chacune, la collaboration s'en trouve grandement facilit\u00e9e. C'est pourquoi il est important d'investir dans <strong>collaboration au sein de l'\u00e9quipe<\/strong> Ce sont les comp\u00e9tences \u2014 et pas seulement les processus \u2014 qui font toute la diff\u00e9rence. Savoir communiquer clairement, \u00e9couter activement et formuler des retours constructifs sont autant de comp\u00e9tences qui enrichissent chaque interaction, au-del\u00e0 des fronti\u00e8res entre services.<\/p>\n\n<h2>Comment maintenir une meilleure coh\u00e9sion d'\u00e9quipe apr\u00e8s un atelier de coh\u00e9sion d'\u00e9quipe ?<\/h2>\n\n<p>Pour consolider l'esprit d'\u00e9quipe apr\u00e8s un \u00e9v\u00e9nement de coh\u00e9sion d'\u00e9quipe, il faut renforcer les comportements et les liens qui se sont tiss\u00e9s au cours de celui-ci gr\u00e2ce \u00e0 des pratiques r\u00e9guli\u00e8res, au soutien de la direction et \u00e0 des occasions fr\u00e9quentes d'interaction entre les \u00e9quipes. Un \u00e9v\u00e9nement ponctuel permet de cr\u00e9er une dynamique, mais il faut un suivi cibl\u00e9 pour transformer cette dynamique en changement durable.<\/p>\n\n<p>L'erreur la plus courante commise par les entreprises est de consid\u00e9rer le team building comme une solution ponctuelle. Cet \u00e9v\u00e9nement ouvre une porte, mais pour la maintenir ouverte, il faut d\u00e9ployer des efforts constants. Voici \u00e0 quoi cela ressemble concr\u00e8tement :<\/p>\n\n<ul>\n  <li>Organisez un d\u00e9briefing apr\u00e8s l'\u00e9v\u00e9nement afin de recueillir les \u00e9l\u00e9ments que les participants ont trouv\u00e9s utiles et ceux qu'ils souhaitent mettre en pratique<\/li>\n  <li>Fixez des objectifs pr\u00e9cis et communs qui n\u00e9cessitent une collaboration continue entre les \u00e9quipes concern\u00e9es<\/li>\n  <li>Pr\u00e9voyez des r\u00e9unions r\u00e9guli\u00e8res permettant d'entretenir et de valoriser les liens entre les \u00e9quipes<\/li>\n  <li>Encourager les responsables \u00e0 rappeler et \u00e0 consolider les comp\u00e9tences mises en pratique au cours de l'\u00e9v\u00e9nement<\/li>\n  <li>Pr\u00e9voyez des moments de suivi, qu'il s'agisse de rencontres informelles ou d'ateliers structur\u00e9s, afin de maintenir la dynamique.<\/li>\n<\/ul>\n\n<p>Le leadership joue ici un r\u00f4le essentiel. Lorsque les responsables soutiennent activement les comportements collaboratifs mis en place lors des activit\u00e9s de coh\u00e9sion d'\u00e9quipe et en donnent l'exemple, ces comportements ont beaucoup plus de chances de perdurer. En revanche, lorsque les dirigeants consid\u00e8rent cet \u00e9v\u00e9nement comme une simple formalit\u00e9 \u00e0 accomplir, son impact s'estompe rapidement.<\/p>\n\n<h2>Comment Boom For Business vous aide \u00e0 briser les cloisonnements et \u00e0 am\u00e9liorer le travail d'\u00e9quipe<\/h2>\n\n<p>Nous savons que pour am\u00e9liorer l'esprit d'\u00e9quipe au travail, il ne suffit pas d'organiser un apr\u00e8s-midi de d\u00e9tente. Il faut proposer des exp\u00e9riences qui transforment v\u00e9ritablement les relations entre les collaborateurs et la mani\u00e8re dont ils communiquent au-del\u00e0 des fronti\u00e8res entre services. C'est exactement ce que nous concevons.<\/p>\n\n<p>Chez Boom For Business, nous nous appuyons sur plus de 30 ans d\u2019expertise en improvisation et en com\u00e9die pour cr\u00e9er des programmes aussi percutants qu\u2019 captivants. Voici comment nous aidons les organisations \u00e0 lutter contre le cloisonnement des \u00e9quipes et \u00e0 instaurer une collaboration interfonctionnelle durable :<\/p>\n\n<ul>\n  <li><strong>Activit\u00e9s interactives de coh\u00e9sion d'\u00e9quipe<\/strong> qui rassemblent des participants issus de diff\u00e9rents services, favorisant ainsi la confiance et les liens gr\u00e2ce \u00e0 des moments de rire partag\u00e9s et \u00e0 des d\u00e9fis cr\u00e9atifs<\/li>\n  <li><strong>Ateliers de masterclass<\/strong> ax\u00e9 sur la communication, la narration et la r\u00e9flexion collaborative, offrant aux \u00e9quipes des outils concrets qu\u2019elles peuvent mettre en pratique imm\u00e9diatement dans leur travail quotidien<\/li>\n  <li><strong>Programmes sur mesure<\/strong> adapt\u00e9es aux d\u00e9fis sp\u00e9cifiques de votre organisation, que vous soyez confront\u00e9 \u00e0 des cloisonnements structurels, \u00e0 des barri\u00e8res culturelles, ou aux deux<\/li>\n  <li><strong>Animateurs exp\u00e9riment\u00e9s<\/strong> qui comprennent la dynamique d'entreprise et savent cr\u00e9er des environnements s\u00e9curisants et stimulants, propices \u00e0 l'\u00e9tablissement de v\u00e9ritables liens<\/li>\n<\/ul>\n\n<p>Que vous souhaitiez initier une \u00e9volution culturelle, accompagner un processus de gestion du changement ou simplement aider vos \u00e9quipes \u00e0 mieux communiquer au-del\u00e0 des fronti\u00e8res, nous sommes l\u00e0 pour vous aider. D\u00e9couvrez notre <a href=\"https:\/\/boomforbusiness.com\/fr\/team-building\/\">programmes de coh\u00e9sion d'\u00e9quipe<\/a>, d\u00e9couvrez notre <a href=\"https:\/\/boomforbusiness.com\/fr\/workshops\/\">Ateliers de masterclass<\/a>, ou d\u00e9couvrez comment nous apportons notre soutien <a href=\"https:\/\/boomforbusiness.com\/fr\/positive-culture\/\">culture positive<\/a> au sein des organisations. Pr\u00eat \u00e0 vous lancer ? 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Le d\u00e9lai d\u00e9pend fortement du degr\u00e9 d\u2019ancrage des silos, de l\u2019engagement dont font preuve les dirigeants pour donner l\u2019exemple en mati\u00e8re de collaboration, et de la mise en place, parall\u00e8lement aux initiatives culturelles, de changements structurels tels que la cr\u00e9ation d\u2019\u00e9quipes transversales et l\u2019utilisation d\u2019outils partag\u00e9s.            <\/p>\n        <\/div>\n                <div class=\"seoaic-faq-item\">\n            <h3 class=\"seoaic-question\">\n                Quelle est la plus grande erreur que commettent les entreprises lorsqu'elles tentent d'am\u00e9liorer la collaboration entre les \u00e9quipes ?            <\/h3>\n            <p class=\"seoaic-answer\">\n                L'erreur la plus courante consiste \u00e0 miser sur une seule intervention \u2014 comme un atelier de coh\u00e9sion d'\u00e9quipe ou un nouvel outil de communication \u2014 sans y donner suite par un effort soutenu. La collaboration s'am\u00e9liore lorsqu'elle est renforc\u00e9e par le comportement des dirigeants, des objectifs communs et des points de contact r\u00e9guliers entre les \u00e9quipes au fil du temps. C'est le fait de consid\u00e9rer la collaboration comme un projet avec une date de d\u00e9but et de fin, plut\u00f4t que comme une priorit\u00e9 organisationnelle permanente, qui fait \u00e9chouer la plupart des efforts, m\u00eame les mieux intentionn\u00e9s.            <\/p>\n        <\/div>\n                <div class=\"seoaic-faq-item\">\n            <h3 class=\"seoaic-question\">\n                Comment amener des collaborateurs r\u00e9ticents ou des responsables sceptiques \u00e0 adh\u00e9rer \u00e0 la collaboration interfonctionnelle ?            <\/h3>\n            <p class=\"seoaic-answer\">\n                La r\u00e9ticence provient g\u00e9n\u00e9ralement d\u2019exp\u00e9riences pass\u00e9es o\u00f9 la collaboration \u00e9tait per\u00e7ue comme une charge de travail suppl\u00e9mentaire peu gratifiante, ou d\u2019un manque de s\u00e9curit\u00e9 psychologique face \u00e0 la collaboration avec des \u00e9quipes inconnues. L\u2019approche la plus efficace consiste \u00e0 commencer modestement : cr\u00e9er des occasions d\u2019interaction entre \u00e9quipes \u00e0 faible enjeu, qui permettent d\u2019obtenir des r\u00e9sultats visibles et rapides. Lorsque les collaborateurs sceptiques constatent par eux-m\u00eames que le travail interd\u00e9partemental produit de meilleurs r\u00e9sultats et s\u2019av\u00e8re moins p\u00e9nible que pr\u00e9vu, l\u2019adh\u00e9sion s\u2019installe g\u00e9n\u00e9ralement naturellement. Le fait d\u2019ancrer la collaboration dans des objectifs communs plut\u00f4t que dans des valeurs abstraites contribue \u00e9galement \u00e0 rendre l\u2019argumentaire plus concret et plus convaincant.            <\/p>\n        <\/div>\n                <div class=\"seoaic-faq-item\">\n            <h3 class=\"seoaic-question\">\n                Les \u00e9quipes \u00e0 distance ou hybrides peuvent-elles parvenir \u00e0 briser efficacement les cloisonnements, ou cela n\u00e9cessite-t-il des interactions en pr\u00e9sentiel ?            <\/h3>\n            <p class=\"seoaic-answer\">\n                Les \u00e9quipes \u00e0 distance et hybrides peuvent tout \u00e0 fait r\u00e9duire les cloisonnements, m\u00eame si cela n\u00e9cessite une conception plus r\u00e9fl\u00e9chie que dans les contextes de travail en pr\u00e9sentiel. Les activit\u00e9s de coh\u00e9sion d\u2019\u00e9quipe virtuelles, les \u00e9changes vid\u00e9o inter-services et les espaces de travail num\u00e9riques partag\u00e9s peuvent tous favoriser des liens significatifs au-del\u00e0 des fronti\u00e8res. La cl\u00e9 r\u00e9side dans la cr\u00e9ation d\u2019occasions structur\u00e9es d\u2019interaction informelle : le genre de conversation spontan\u00e9e dans les couloirs qui se produit naturellement au bureau doit \u00eatre d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment int\u00e9gr\u00e9 aux processus de travail \u00e0 distance. Les \u00e9v\u00e9nements en pr\u00e9sentiel, lorsqu\u2019ils sont possibles, peuvent consid\u00e9rablement acc\u00e9l\u00e9rer l\u2019instauration d\u2019un climat de confiance et constituer une base solide pour une collaboration virtuelle durable.            <\/p>\n        <\/div>\n                <div class=\"seoaic-faq-item\">\n            <h3 class=\"seoaic-question\">\n                Comment \u00e9valuer si les mesures visant \u00e0 r\u00e9duire les cloisonnements au sein de l'entreprise portent r\u00e9ellement leurs fruits ?            <\/h3>\n            <p class=\"seoaic-answer\">\n                Pour mesurer la r\u00e9duction des cloisonnements, il faut suivre \u00e0 la fois des indicateurs qualitatifs et quantitatifs au fil du temps. Sur le plan quantitatif, vous pouvez surveiller des indicateurs tels que le nombre de projets interd\u00e9partementaux men\u00e9s \u00e0 bien, le d\u00e9lai de r\u00e9solution des probl\u00e8mes impliquant plusieurs \u00e9quipes et les taux de participation aux initiatives \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019entreprise. Sur le plan qualitatif, les enqu\u00eates men\u00e9es aupr\u00e8s des collaborateurs, qui portent sur la connaissance du travail des autres \u00e9quipes, la facilit\u00e9 \u00e0 entrer en contact avec des coll\u00e8gues d\u2019autres services et la qualit\u00e9 per\u00e7ue de la collaboration, sont tr\u00e8s instructives. Une diminution notable des reproches entre services et une augmentation de la communication spontan\u00e9e entre les \u00e9quipes constituent \u00e9galement des signes forts indiquant que vos efforts portent leurs fruits.            <\/p>\n        <\/div>\n                <div class=\"seoaic-faq-item\">\n            <h3 class=\"seoaic-question\">\n                Quel r\u00f4le les ressources humaines devraient-elles jouer dans la suppression des cloisonnements au sein de l'organisation ?            <\/h3>\n            <p class=\"seoaic-answer\">\n                Les RH occupent une position unique pour mener les efforts visant \u00e0 r\u00e9duire les cloisonnements, car elles interviennent dans tous les services et influencent \u00e0 la fois la conception structurelle et la culture d\u2019entreprise. Concr\u00e8tement, cela signifie que les RH peuvent promouvoir des parcours d\u2019int\u00e9gration transversaux qui mettent les nouveaux collaborateurs en relation avec plusieurs \u00e9quipes d\u00e8s leur premier jour, concevoir des cadres de performance qui r\u00e9compensent les comportements collaboratifs plut\u00f4t que les r\u00e9sultats purement individuels ou collectifs, et mettre en place des programmes de coh\u00e9sion d\u2019\u00e9quipe qui m\u00e9langent d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment les groupes issus de diff\u00e9rents services. Les RH jouent \u00e9galement un r\u00f4le essentiel dans l\u2019accompagnement des managers afin qu\u2019ils incarnent et renforcent les normes de collaboration dans leur leadership au quotidien.            <\/p>\n        <\/div>\n                <div class=\"seoaic-faq-item\">\n            <h3 class=\"seoaic-question\">\n                Les activit\u00e9s de coh\u00e9sion d'\u00e9quipe bas\u00e9es sur l'improvisation conviennent-elles \u00e0 tous les types d'employ\u00e9s et \u00e0 tous les secteurs d'activit\u00e9 ?            <\/h3>\n            <p class=\"seoaic-answer\">\n                Les activit\u00e9s bas\u00e9es sur l\u2019improvisation sont extr\u00eamement adaptables et ont fait leurs preuves dans un large \u00e9ventail de secteurs \u2014 de la technologie \u00e0 la finance, en passant par la sant\u00e9 et l\u2019industrie manufacturi\u00e8re. Si certains collaborateurs peuvent se montrer r\u00e9ticents au d\u00e9part face \u00e0 ces formats participatifs, des animateurs exp\u00e9riment\u00e9s parviennent \u00e0 cr\u00e9er des environnements inclusifs, sans pression et respectueux des diff\u00e9rents niveaux de confort de chacun, veillant \u00e0 ce que personne ne se sente mis sur la sellette. Les comp\u00e9tences fondamentales mises en pratique \u00e0 travers l\u2019improvisation \u2014 l\u2019\u00e9coute active, la capacit\u00e9 \u00e0 d\u00e9velopper les id\u00e9es des autres et la communication claire en situation d\u2019incertitude \u2014 sont universellement pertinentes, quels que soient le poste, l\u2019anciennet\u00e9 ou le secteur d\u2019activit\u00e9.            <\/p>\n        <\/div>\n        <\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Les \u00e9quipes cloisonn\u00e9es nuisent insidieusement aux organisations. 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