Why don’t departments within large companies work together?

Au sein des grandes entreprises, les services ne collaborent souvent pas entre eux, car l'organisation encourage involontairement le cloisonnement : chaque équipe optimise ses propres indicateurs clés de performance (KPI), ses budgets, ses outils et ses délais, ce qui donne l'impression que la collaboration est lente, risquée et peu gratifiante. Au fil du temps, ces choix entraînent silos organisationnels là où l'information et la confiance cessent de circuler.

Ce problème se manifeste surtout dans les organisations de taille moyenne à grande, caractérisées par des structures complexes, une organisation matricielle et le télétravail, où communication interne repose sur des passerelles entre de nombreux acteurs. Lorsque les dirigeants ne s’attachent pas à définir des objectifs communs, même les équipes les mieux intentionnées finissent par se désolidariser.

Les questions ci-dessous permettent d'analyser les causes profondes et les solutions concrètes qui permettent d'améliorer collaboration interfonctionnelle et culture d'entreprise sans ajouter de réunions supplémentaires.

Quelles sont les causes des cloisonnements entre les services dans les grandes entreprises ?

Les silos organisationnels apparaissent lorsque les équipes développent une forte cohésion interne mais entretiennent des liens externes faibles, généralement parce que la structure, les processus et la culture poussent les collaborateurs à donner la priorité à leur propre service. Les silos se renforcent lorsque l'information reste cloisonnée, que les décisions sont prises en parallèle et que les équipes ne partagent ni objectifs, ni langage commun, ni responsabilité partagée.

Dans la pratique, les cloisonnements résultent rarement d'une mauvaise intention. Ils découlent de forces prévisibles qui s'amplifient avec le temps :

Spécialisation ce qui entraîne des différences de vocabulaire et de priorités entre les différents services
Budgets distincts qui font que la collaboration est perçue comme un coût plutôt que comme un investissement
Fragmentation des outils alors que chaque service utilise des systèmes et des tableaux de bord différents
Complexité matricielle qui brouille les responsabilités et ralentit la prise de décision
Télétravail hybride qui réduit les contacts informels entre les équipes et favorise les malentendus

Une fois ces schémas bien ancrés, les équipes commencent à défendre leur temps et leur périmètre d'intervention. Cette défense peut sembler être un gage d'efficacité au sein d'un service, mais elle affaiblit la collaboration interfonctionnelle à l'échelle de l'entreprise.

En quoi les mesures incitatives et les indicateurs clés de performance (KPI) empêchent-ils les équipes de collaborer ?

Les mesures incitatives et les indicateurs clés de performance (KPI) entravent la collaboration interfonctionnelle lorsqu’elles privilégient l’optimisation locale au détriment des résultats communs. Si un service est évalué sur la rapidité, le coût ou le volume de production, il évitera naturellement tout travail nécessitant un temps de coordination, même si cette coordination améliore le résultat global pour les clients ou les employés.

Parmi les pièges courants liés aux indicateurs clés de performance (KPI) qui favorisent la création de cloisonnements organisationnels, on peut citer :

Indicateurs de réussite contradictoires telles que le chiffre d'affaires, qui est calculé sur la base des commandes, tandis que la prestation est mesurée en fonction du taux d'utilisation
Objectifs à court terme qui pénalisent le temps consacré à la coordination avec les autres équipes
Tableaux de bord réservés aux services sans indicateurs communs à toutes les équipes
Structures de primes liées aux performances fonctionnelles plutôt qu'aux résultats de l'entreprise

Une solution concrète consiste à définir un petit ensemble d'indicateurs communs qui nécessitent une coopération, tels que le délai de lancement, le taux d'adoption, la qualité ou l'expérience des collaborateurs. Lorsque les dirigeants mettent en avant ces indicateurs communs et les rappellent à chaque pointage, les équipes commencent à considérer la collaboration comme faisant partie intégrante de leur travail, et non comme une charge supplémentaire.

Quels sont les schémas de communication qui posent problème entre les services ?

La communication entre les services se détériore lorsque les messages passent par trop d'intermédiaires, manquent de contexte ou parviennent trop tard pour influencer les décisions. Dans les grandes organisations, la communication interne se caractérise souvent par un excès de diffusion et un manque de retour d'information ; ainsi, les équipes prennent connaissance des annonces, mais ne partagent pas suffisamment tôt leurs hypothèses, leurs contraintes ou leurs compromis pour pouvoir collaborer efficacement.

Soyez attentifs à ces schémas de forte friction :

Mises à jour unidirectionnelles qui informent sans pour autant susciter de questions, de préoccupations ou d'idées
La charge de travail liée à la traduction qui pèse sur les responsables là où les responsables de première ligne doivent réinterpréter la stratégie sans bénéficier d'aucun soutien
Surcharge de réunions qui remplace la clarté par le « bruit » du calendrier et la fatigue décisionnelle
Différentes définitions des mêmes mots, tels que « priorité », « terminé », « urgent » ou « qualité »
L'escalade par défaut car les équipes ne disposent pas de moyens sûrs et rapides pour résoudre les conflits

Le travail hybride peut aggraver ces problèmes, car il y a moins de moments informels permettant de dissiper les malentendus. Les équipes ont besoin de points de décision plus clairs, d’une harmonisation plus précoce et de boucles de communication bidirectionnelles plus structurées afin que chacun puisse signaler les risques avant qu’ils n’entraînent un surcroît de travail.

Comment les dirigeants peuvent-ils améliorer la collaboration interfonctionnelle dans la pratique ?

Les dirigeants améliorent la collaboration interfonctionnelle en définissant des objectifs communs, des pouvoirs décisionnels clairs et des rythmes de fonctionnement simples qui font de la coopération la voie la plus facile. L'objectif n'est pas d'augmenter la communication, mais d'améliorer la coordination : moins de surprises, des décisions plus rapides et une culture dans laquelle les équipes résolvent les problèmes ensemble au lieu de défendre leurs frontières.

Adoptez ces mesures concrètes pour réduire les cloisonnements au sein de l'organisation :

Définir un objectif commun pour chaque initiative, chaque fonction peut répéter la même formulation
Préciser la propriété en précisant qui prend les décisions, qui apporte sa contribution et qui doit être consulté
Harmoniser les mesures d'incitation en ajoutant au moins un indicateur clé de performance (KPI) commun qui nécessite une collaboration entre les équipes pour être atteint
Créer une cadence légère comme par exemple une réunion hebdomadaire de 30 minutes réunissant différentes fonctions, axée sur les décisions et les obstacles
Harmoniser les transferts avec des modèles de cahiers des charges, d'exigences et d'état de préparation au lancement
Incarner la sécurité psychologique en récompensant la prise de risques dès le début et les retours d'expérience sincères

Lorsque les dirigeants encouragent systématiquement ces comportements, culture d'entreprise On passe alors de la défense de son territoire à l'instauration de la confiance. Cette confiance devient le véritable moteur de la gestion du changement, car les gens cessent d'attendre une certitude absolue et commencent à collaborer malgré l'ambiguïté.

Comment les activités de cohésion d'équipe et les ateliers peuvent-ils réduire les tensions entre les services ?

Les activités de cohésion d'équipe et les ateliers permettent de réduire les tensions entre services en créant des expériences communes qui rétablissent la confiance, améliorent l'écoute et établissent un langage commun pour les retours d'expérience et la résolution des problèmes. Lorsque les collaborateurs mettent en pratique ensemble leurs compétences en matière de collaboration, ils gèrent plus rapidement les conflits, interprètent les messages avec plus de précision et se sentent plus à l'aise pour poser des questions au-delà des frontières entre services.

Les formats les plus efficaces mettent l'accent sur les comportements réels au travail, et non sur des activités ludiques imposées. Privilégiez les sessions qui permettent de développer :

Écoute et capacité d'adaptation pour que les équipes échangent entre elles plutôt que de se contenter d'exposer leurs propres arguments
Une communication claire afin que les mises à jour soient déployées de manière cohérente dans tous les services
Habitudes en matière de retour d'information qui permettent de remettre en question des idées sans pour autant s'en prendre aux personnes
Normes communes telles que la manière dont les décisions sont prises et dont les désaccords sont résolus

Les ateliers axés sur l’improvisation peuvent s’avérer particulièrement utiles, car ils permettent de développer les mêmes compétences dont les équipes pluridisciplinaires auront besoin en 2026 : rester concentré sur le moment présent, s’appuyer sur les contributions des autres et mettre ses collaborateurs en valeur. Lorsque ces comportements deviennent la norme, la communication interne s’améliore et la gestion du changement devient moins épuisante.

En quoi Boom For Business facilite-t-il la collaboration entre les services ?

Nous aidons les équipes à briser les cloisonnements organisationnels en associant un humour adapté au monde de l'entreprise à des compétences pratiques en communication, afin que la collaboration interfonctionnelle devienne naturelle, rapide et humaine. Nos programmes permettent de créer un langage commun, de renforcer la confiance et de définir des méthodes plus claires pour harmoniser les actions entre les services, en particulier dans le cadre de la gestion du changement et de la transition vers le travail hybride.

Ateliers interactifs qui favorisent l'écoute, le retour d'expérience et la clarté grâce à des méthodes issues de l'improvisation via nos ateliers
Modules de développement de la culture d'entreprise qui favorisent les comportements quotidiens permettant d'améliorer la collaboration grâce à Une culture positive
Des expériences pleines d'énergie qui permettent de recréer des liens entre les collaborateurs de différents services grâce à activités de cohésion d'équipe
Hébergement professionnel et formats sur mesure qui permettent de garantir que les réunions inter-services restent ciblées, motivantes et axées sur les résultats à Un véritable essor pour les entreprises

Si vos services ont l'impression d'être cloisonnés, contactez-nous pour que nous concevions une session adaptée à vos objectifs, à votre public et à votre calendrier, et qui fasse de la collaboration une habitude durable.

Foire aux questions

Comment évaluer si les silos s'améliorent réellement (sans lancer une grande enquête) ?

Choisissez 2 à 3 indicateurs avancés que vous pouvez suivre chaque semaine pour une initiative donnée : le délai de traitement entre la demande et la décision, le nombre de cycles de retouches interfonctionnelles et la qualité des transferts effectués dans les délais (par exemple, % de briefs acceptés sans révision). Associez-y une question simple à poser chaque mois (“ Je peux obtenir rapidement des réponses des autres équipes lorsque j’en ai besoin ”) pour valider la tendance.

Quel est le moyen le plus rapide de rationaliser la prise de décision entre les différents services ?

Créez un “ journal des décisions ” d’une page pour l’initiative : dressez la liste des 5 à 10 décisions les plus importantes, désignez un seul décideur pour chacune d’entre elles, précisez qui doit être consulté et fixez une date limite. Publiez-le dans l’espace de travail partagé et passez-le en revue lors de la réunion hebdomadaire afin d’éviter que les décisions ne s’enlisent dans un processus d’alignement sans fin.

Comment pouvons-nous réduire la fragmentation des outils alors que nous ne pouvons pas uniformiser les plateformes à l'échelle de l'entreprise ?

Standardisez l'interface, pas les outils : convenez d'une source d'information unique et partagée pour chaque initiative (un seul document ou une seule page), d'un format commun pour indiquer l'état d'avancement (RAG + prochaine décision) et d'un modèle de transfert cohérent. Automatisez ensuite les mises à jour légères (liens, instantanés) depuis le système de chaque équipe vers cette plateforme partagée.

Que doit comporter une réunion de lancement interfonctionnelle pour éviter d'avoir à refaire le travail par la suite ?

Soyez concis mais précis : définissez l’objectif commun, les indicateurs de réussite, les éléments à éviter, les principales contraintes et les deux premiers points de décision. Mettez-vous d’accord sur la définition de termes tels que “ terminé ”, “ priorité ” et “ qualité ”, et confirmez les documents de transfert que chaque équipe devra fournir (synthèse, cahier des charges, liste de contrôle de lancement). Terminez en précisant qui est responsable de la prochaine étape et dans quel délai.

Comment gérez-vous les conflits entre services sans avoir à en référer à la direction à chaque fois ?

Adoptez une démarche simple de type “ désaccord et engagement ” : (1) réaffirmez l’objectif commun, (2) mettez en évidence les contraintes et les risques de chaque partie, (3) proposez deux options avec leurs compromis respectifs, (4) laissez le décideur désigné faire son choix dans un délai fixé. Consignez la décision par écrit et ne la réexaminez que si de nouvelles données apparaissent, et non pas parce que les opinions se répètent.

Et si un service refusait de participer ou manquait systématiquement les transferts ?

Mettez le coût en évidence et réduisez la demande. Liez ce comportement à un indicateur commun (par exemple, retard de lancement, heures de retouche), puis proposez un engagement minimal : un représentant, un point de contrôle de 30 minutes et un modèle convenu. Si cela échoue encore, faites remonter le problème en fournissant des preuves et en formulant une demande claire (modifier l’indicateur clé de performance, réattribuer la responsabilité ou ajuster le périmètre) plutôt que de vous contenter d’une plainte générale.

Quand faut-il privilégier un atelier plutôt que de commencer par les processus de correction et les mesures d'incitation ?

Organisez un atelier lorsque la confiance, l'écoute ou les habitudes en matière de retour d'information constituent un frein, en particulier après une réorganisation, le passage à un mode de travail hybride ou des décalages répétés. Commencez par ajuster les processus et les mécanismes d'incitation lorsque les rôles, les pouvoirs de décision ou les indicateurs ne sont pas clairs. Dans la pratique, la meilleure séquence est la suivante : clarifier les objectifs et les pouvoirs de décision, organiser un atelier pour établir des comportements communs, puis ancrer le nouveau rythme de travail et les nouveaux modèles.

Un véritable essor pour les entreprises

Pourquoi les services au sein des grandes entreprises ne collaborent-ils pas entre eux ?