How do you improve teamwork in the workplace when teams are siloed by design?

Les cloisonnements au sein de l'entreprise comptent parmi les défis les plus courants et les plus insidieux auxquels sont confrontées aujourd'hui les moyennes et grandes entreprises. Les équipes qui travaillent de manière isolée peuvent certes obtenir de bons résultats individuellement, mais c'est la vision d'ensemble qui en pâtit lorsque les services cessent de communiquer entre eux. Si vous essayez de améliorer le travail d'équipe sur le lieu de travail, comprendre comment se forment les cloisonnements — et comment les éliminer — constitue une première étape essentielle.

Cet article répond aux questions les plus pressantes concernant les équipes cloisonnées, de leur définition à la manière de mettre en place une collaboration interfonctionnelle durable. Que vous soyez un professionnel des ressources humaines, un chef d'équipe ou un responsable de la communication interne, vous y trouverez des réponses concrètes et des stratégies applicables.

Que signifie le fait que les équipes soient cloisonnées sur le lieu de travail ?

On parle de « cloisonnement » des équipes au sein d’une entreprise lorsque celles-ci fonctionnent de manière isolée des autres services, ne partageant que peu d’informations et de ressources, et ne communiquant que très peu au-delà des frontières fonctionnelles. Chaque équipe se concentre sur ses propres objectifs, processus et priorités, sans vraiment avoir conscience de ce que font les autres équipes ni entretenir de liens avec elles. Il en résulte une fragmentation des connaissances, des efforts redondants et des occasions manquées de collaboration.

Les cloisonnements ne sont pas toujours volontaires. Ils se développent souvent naturellement à mesure que les organisations grandissent et que les services se spécialisent davantage. Une équipe marketing met en place ses propres processus de travail, une équipe produit établit ses propres règles de communication, et, au fil du temps, ces groupes deviennent des entités autonomes. Si la spécialisation présente des avantages, silos départementaux deviennent un problème lorsqu'elles entravent la circulation des informations qui permet à une organisation de rester cohérente et agile.

Il convient de noter que les cloisonnements peuvent être d'ordre structurel, culturel, ou les deux à la fois. Les cloisonnements structurels découlent de la manière dont les équipes sont organisées, tandis que les cloisonnements culturels résultent d'attitudes, d'habitudes et de normes tacites qui découragent les interactions entre les équipes.

Pourquoi les cloisonnements au travail nuisent-ils à la performance des équipes ?

Les cloisonnements au sein de l'entreprise nuisent à la performance des équipes, car ils entravent la circulation de l'information, affaiblissent la cohésion autour d'objectifs communs et créent un environnement dans lequel les équipes cherchent à optimiser leur propre réussite plutôt que celle de l'organisation. Lorsque les services ne communiquent pas efficacement entre eux, les décisions sont prises sur la base d'informations incomplètes, les projets se chevauchent inutilement et les collaborateurs se sentent déconnectés de la mission globale.

L'impact sur communication au travail est particulièrement important. Lorsque les collaborateurs ne reçoivent des informations qu’après qu’elles ont été filtrées par leur supérieur hiérarchique direct ou leur équipe, ils perdent le contexte et la clarté. Cela peut entraîner des malentendus, des doublons dans le travail et un sentiment de désengagement. Les personnes qui ne se sentent pas liées à l’ensemble de l’organisation sont moins motivées et moins enclines à proposer des idées qui dépassent les frontières entre les services.

Il y a également un coût culturel. Les équipes cloisonnées développent souvent une mentalité du “ nous contre eux ” vis-à-vis des autres services, ce qui sape la confiance et rend toute collaboration future encore plus difficile. Au fil du temps, cette dynamique peut s'autoalimenter, les équipes cessant d'essayer d'établir des liens en raison de l'échec des tentatives passées.

Comment savoir si vos équipes travaillent en silos ?

Vous pouvez identifier les équipes cloisonnées en recherchant des schémas récurrents : mauvaise communication entre les services, duplication des tâches, méconnaissance des priorités des autres équipes et tendance à ce que les problèmes surgissent aux frontières entre les services plutôt qu’au sein de ceux-ci. Si les collaborateurs disent régulièrement ’ Ce n’est pas mon service “ ou ont du mal à citer le nom de collègues n’appartenant pas à leur équipe immédiate, il y a fort à parier que des cloisonnements existent.

Voici quelques signes concrets à surveiller :

Les employés d'un service ont peu d'informations sur les projets sur lesquels travaillent les autres équipes
Les projets qui nécessitent la participation de plusieurs équipes finissent systématiquement par s'enliser ou sont source de tensions.
Les informations sont partagées au sein des équipes, mais circulent rarement vers le haut, vers le bas ou latéralement au sein de l'organisation.
Les réunions rassemblent rarement des participants issus de plus d'un service
Lorsque les choses tournent mal, il est fréquent que les services se rejettent la responsabilité les uns sur les autres
Les nouvelles initiatives peinent à susciter l'adhésion en dehors de l'équipe à l'origine de celles-ci

Le comportement des dirigeants constitue également un indicateur fort. Lorsque les hauts dirigeants se cantonnent à leurs propres domaines de compétence sans montrer l'exemple travail d'équipe interfonctionnel, les équipes situées en dessous ont tendance à reproduire ce comportement. Pour identifier les cloisonnements, il faut procéder à une observation objective à plusieurs niveaux de l'organisation.

Comment les activités de cohésion d'équipe peuvent-elles briser les cloisonnements au sein de l'entreprise ?

Les activités de cohésion d'équipe permettent de briser les cloisonnements au sein de l'entreprise en créant des expériences communes qui renforcent la confiance, favorisent la communication et aident chacun à considérer ses collègues comme des personnes à part entière, et non comme de simples représentants d'un autre service. Lorsque des collaborateurs issus d'équipes différentes rient ensemble, résolvent des problèmes ensemble ou relèvent un défi ensemble, ils tissent des liens qui se répercutent sur leur travail au quotidien.

La clé réside dans le choix d’activités qui nécessitent véritablement une collaboration au-delà des frontières entre services. Les activités qui réunissent des participants issus de différentes équipes sont bien plus efficaces pour réduire les cloisonnements que celles qui renforcent les structures de groupe existantes. L’objectif est de créer des moments où un collaborateur du service financier travaille naturellement aux côtés d’un collaborateur du service opérationnel — non pas dans le cadre d’un exercice formel, mais comme une expérience partagée et agréable.

Les formats interactifs basés sur l'improvisation s'avèrent particulièrement efficaces dans ce contexte. L'improvisation exige des participants qu'ils écoutent activement, qu'ils réagissent avec bienveillance et qu'ils s'appuient sur les idées des autres sans porter de jugement. Ce sont précisément ces compétences qui éliminer les cloisonnements au travail. Lorsque les gens adoptent ces comportements dans un cadre ludique et sans enjeu, ils les adoptent aussi plus naturellement dans un contexte professionnel.

Les meilleures activités de cohésion d'équipe permettent également de créer un langage commun et des souvenirs partagés. Une équipe qui a ri ensemble lors d'une activité bien organisée dispose d'un point de repère auquel elle peut se référer, ce qui rend la collaboration future moins formelle et plus humaine.

Quelles sont les stratégies les plus efficaces pour améliorer la collaboration entre les équipes ?

Les stratégies les plus efficaces pour améliorer la collaboration entre les équipes associent des changements structurels à des changements culturels. Les changements structurels créent les conditions propices à la collaboration, tandis que les changements culturels la rendent durable. Aucun des deux ne fonctionne correctement sans l'autre.

Stratégies structurelles

Mettre en place des équipes de projet interfonctionnelles réunissant des collaborateurs de différents services autour d'objectifs communs
Mettre en place des points de contact réguliers entre les responsables d'équipe de différents domaines, et pas seulement au sein d'une même fonction
Utiliser des outils et des plateformes partagés qui permettent de rendre les informations visibles au-delà des frontières entre services
Attribuer des responsabilités ou des rôles inter-services qui nécessitent une interaction continue

Stratégies culturelles

Donner l'exemple d'un comportement collaboratif au niveau de la direction, en le rendant visible et en le valorisant
Mettre en avant des exemples de collaboration inter-équipes réussie dans le domaine de la communication interne
Misez sur des expériences d'apprentissage collectives qui favorisent l'empathie et la compréhension mutuelle
Créez des occasions informelles permettant aux membres de différentes équipes de se rencontrer, au-delà des réunions officielles

La communication est au cœur de toutes ces stratégies. Lorsque les équipes comprennent les objectifs, les contraintes et les méthodes de travail de chacune, la collaboration s'en trouve grandement facilitée. C'est pourquoi il est important d'investir dans collaboration au sein de l'équipe Ce sont les compétences — et pas seulement les processus — qui font toute la différence. Savoir communiquer clairement, écouter activement et formuler des retours constructifs sont autant de compétences qui enrichissent chaque interaction, au-delà des frontières entre services.

Comment maintenir une meilleure cohésion d'équipe après un atelier de cohésion d'équipe ?

Pour consolider l'esprit d'équipe après un événement de cohésion d'équipe, il faut renforcer les comportements et les liens qui se sont tissés au cours de celui-ci grâce à des pratiques régulières, au soutien de la direction et à des occasions fréquentes d'interaction entre les équipes. Un événement ponctuel permet de créer une dynamique, mais il faut un suivi ciblé pour transformer cette dynamique en changement durable.

L'erreur la plus courante commise par les entreprises est de considérer le team building comme une solution ponctuelle. Cet événement ouvre une porte, mais pour la maintenir ouverte, il faut déployer des efforts constants. Voici à quoi cela ressemble concrètement :

Organisez un débriefing après l'événement afin de recueillir les éléments que les participants ont trouvés utiles et ceux qu'ils souhaitent mettre en pratique
Fixez des objectifs précis et communs qui nécessitent une collaboration continue entre les équipes concernées
Prévoyez des réunions régulières permettant d'entretenir et de valoriser les liens entre les équipes
Encourager les responsables à rappeler et à consolider les compétences mises en pratique au cours de l'événement
Prévoyez des moments de suivi, qu'il s'agisse de rencontres informelles ou d'ateliers structurés, afin de maintenir la dynamique.

Le leadership joue ici un rôle essentiel. Lorsque les responsables soutiennent activement les comportements collaboratifs mis en place lors des activités de cohésion d'équipe et en donnent l'exemple, ces comportements ont beaucoup plus de chances de perdurer. En revanche, lorsque les dirigeants considèrent cet événement comme une simple formalité à accomplir, son impact s'estompe rapidement.

Comment Boom For Business vous aide à briser les cloisonnements et à améliorer le travail d'équipe

Nous savons que pour améliorer l'esprit d'équipe au travail, il ne suffit pas d'organiser un après-midi de détente. Il faut proposer des expériences qui transforment véritablement les relations entre les collaborateurs et la manière dont ils communiquent au-delà des frontières entre services. C'est exactement ce que nous concevons.

Chez Boom For Business, nous nous appuyons sur plus de 30 ans d’expertise en improvisation et en comédie pour créer des programmes aussi percutants qu’ captivants. Voici comment nous aidons les organisations à lutter contre le cloisonnement des équipes et à instaurer une collaboration interfonctionnelle durable :

Activités interactives de cohésion d'équipe qui rassemblent des participants issus de différents services, favorisant ainsi la confiance et les liens grâce à des moments de rire partagés et à des défis créatifs
Ateliers de masterclass axé sur la communication, la narration et la réflexion collaborative, offrant aux équipes des outils concrets qu’elles peuvent mettre en pratique immédiatement dans leur travail quotidien
Programmes sur mesure adaptées aux défis spécifiques de votre organisation, que vous soyez confronté à des cloisonnements structurels, à des barrières culturelles, ou aux deux
Animateurs expérimentés qui comprennent la dynamique d'entreprise et savent créer des environnements sécurisants et stimulants, propices à l'établissement de véritables liens

Que vous souhaitiez initier une évolution culturelle, accompagner un processus de gestion du changement ou simplement aider vos équipes à mieux communiquer au-delà des frontières, nous sommes là pour vous aider. Découvrez notre programmes de cohésion d'équipe, découvrez notre Ateliers de masterclass, ou découvrez comment nous apportons notre soutien culture positive au sein des organisations. Prêt à vous lancer ? Rendez-vous sur Un véritable essor pour les entreprises et créons ensemble quelque chose d'inoubliable.

Foire aux questions

Combien de temps faut-il généralement pour éliminer les cloisonnements au sein d'une grande entreprise ?

La suppression des cloisonnements est un processus graduel qui s'étend sur plusieurs mois, et non sur quelques jours. La plupart des organisations commencent à constater des changements significatifs dans la communication entre les équipes au bout de trois à six mois d’efforts constants, mais un changement culturel profond peut prendre un an, voire plus. Le délai dépend fortement du degré d’ancrage des silos, de l’engagement dont font preuve les dirigeants pour donner l’exemple en matière de collaboration, et de la mise en place, parallèlement aux initiatives culturelles, de changements structurels tels que la création d’équipes transversales et l’utilisation d’outils partagés.

Quelle est la plus grande erreur que commettent les entreprises lorsqu'elles tentent d'améliorer la collaboration entre les équipes ?

L'erreur la plus courante consiste à miser sur une seule intervention — comme un atelier de cohésion d'équipe ou un nouvel outil de communication — sans y donner suite par un effort soutenu. La collaboration s'améliore lorsqu'elle est renforcée par le comportement des dirigeants, des objectifs communs et des points de contact réguliers entre les équipes au fil du temps. C'est le fait de considérer la collaboration comme un projet avec une date de début et de fin, plutôt que comme une priorité organisationnelle permanente, qui fait échouer la plupart des efforts, même les mieux intentionnés.

Comment amener des collaborateurs réticents ou des responsables sceptiques à adhérer à la collaboration interfonctionnelle ?

La réticence provient généralement d’expériences passées où la collaboration était perçue comme une charge de travail supplémentaire peu gratifiante, ou d’un manque de sécurité psychologique face à la collaboration avec des équipes inconnues. L’approche la plus efficace consiste à commencer modestement : créer des occasions d’interaction entre équipes à faible enjeu, qui permettent d’obtenir des résultats visibles et rapides. Lorsque les collaborateurs sceptiques constatent par eux-mêmes que le travail interdépartemental produit de meilleurs résultats et s’avère moins pénible que prévu, l’adhésion s’installe généralement naturellement. Le fait d’ancrer la collaboration dans des objectifs communs plutôt que dans des valeurs abstraites contribue également à rendre l’argumentaire plus concret et plus convaincant.

Les équipes à distance ou hybrides peuvent-elles parvenir à briser efficacement les cloisonnements, ou cela nécessite-t-il des interactions en présentiel ?

Les équipes à distance et hybrides peuvent tout à fait réduire les cloisonnements, même si cela nécessite une conception plus réfléchie que dans les contextes de travail en présentiel. Les activités de cohésion d’équipe virtuelles, les échanges vidéo inter-services et les espaces de travail numériques partagés peuvent tous favoriser des liens significatifs au-delà des frontières. La clé réside dans la création d’occasions structurées d’interaction informelle : le genre de conversation spontanée dans les couloirs qui se produit naturellement au bureau doit être délibérément intégré aux processus de travail à distance. Les événements en présentiel, lorsqu’ils sont possibles, peuvent considérablement accélérer l’instauration d’un climat de confiance et constituer une base solide pour une collaboration virtuelle durable.

Comment évaluer si les mesures visant à réduire les cloisonnements au sein de l'entreprise portent réellement leurs fruits ?

Pour mesurer la réduction des cloisonnements, il faut suivre à la fois des indicateurs qualitatifs et quantitatifs au fil du temps. Sur le plan quantitatif, vous pouvez surveiller des indicateurs tels que le nombre de projets interdépartementaux menés à bien, le délai de résolution des problèmes impliquant plusieurs équipes et les taux de participation aux initiatives à l’échelle de l’entreprise. Sur le plan qualitatif, les enquêtes menées auprès des collaborateurs, qui portent sur la connaissance du travail des autres équipes, la facilité à entrer en contact avec des collègues d’autres services et la qualité perçue de la collaboration, sont très instructives. Une diminution notable des reproches entre services et une augmentation de la communication spontanée entre les équipes constituent également des signes forts indiquant que vos efforts portent leurs fruits.

Quel rôle les ressources humaines devraient-elles jouer dans la suppression des cloisonnements au sein de l'organisation ?

Les RH occupent une position unique pour mener les efforts visant à réduire les cloisonnements, car elles interviennent dans tous les services et influencent à la fois la conception structurelle et la culture d’entreprise. Concrètement, cela signifie que les RH peuvent promouvoir des parcours d’intégration transversaux qui mettent les nouveaux collaborateurs en relation avec plusieurs équipes dès leur premier jour, concevoir des cadres de performance qui récompensent les comportements collaboratifs plutôt que les résultats purement individuels ou collectifs, et mettre en place des programmes de cohésion d’équipe qui mélangent délibérément les groupes issus de différents services. Les RH jouent également un rôle essentiel dans l’accompagnement des managers afin qu’ils incarnent et renforcent les normes de collaboration dans leur leadership au quotidien.

Les activités de cohésion d'équipe basées sur l'improvisation conviennent-elles à tous les types d'employés et à tous les secteurs d'activité ?

Les activités basées sur l’improvisation sont extrêmement adaptables et ont fait leurs preuves dans un large éventail de secteurs — de la technologie à la finance, en passant par la santé et l’industrie manufacturière. Si certains collaborateurs peuvent se montrer réticents au départ face à ces formats participatifs, des animateurs expérimentés parviennent à créer des environnements inclusifs, sans pression et respectueux des différents niveaux de confort de chacun, veillant à ce que personne ne se sente mis sur la sellette. Les compétences fondamentales mises en pratique à travers l’improvisation — l’écoute active, la capacité à développer les idées des autres et la communication claire en situation d’incertitude — sont universellement pertinentes, quels que soient le poste, l’ancienneté ou le secteur d’activité.

Un véritable essor pour les entreprises

Comment améliorer le travail d'équipe au sein de l'entreprise lorsque les équipes sont, par nature, cloisonnées ?